项目经理：许卓卓
PM介绍：许卓卓加入软通动力已有5年之久，曾负责过7个FP项目的管理工作，对成员能力提升、效率提升工作有非常深入的思考。尽管许卓卓在项目管理方面已有三年经验，且受到部门领导的高度认可，但他认为他自己仍处于项目管理的“初级阶段”，还有很多亟待提升点。这篇专访中，许卓卓重点谈了效率提升与项目管理理念等问题，他的所思所述有很高的借鉴价值。
1、请简单介绍一下你们项目组的整体概况。
VSP开发项目属于继承合并类项目，目前开发在TR6阶段，测试在迭代5，项目计划于年底结项。我从2014年开始负责该领域项目的管理工作。2016年下半年我们开始做西迁部署，从西安本地招聘人员送往北京培训，完成后调回到西安。新项目立项时，响应客户要求，项目正式开始西迁，我们开始做组内动员、能力培养、人员配比优化。
我们面临的最大困难是西迁后和客户的沟通存在一定的问题。开发项目一般和客户的联系非常紧密，技术框架还是由客户进行顶层设计，我们的开发人员西迁至西安后，一开始和客户之间存在沟通不畅的情况。之前在北京办公，我们的运作阻力会小一些，有一些会议直接可以去客户场地参加，在西安只能通过电话会议和客户沟通，受制于地域间隔，有时候客户的一些会议我们不能及时参加，甚至被遗忘。还有就是电话沟通偶尔会有理解偏差，比如说客户说的一个东西，我们以为自己理解透彻了，但实际上和客户的本意还是有偏差，做出来的东西和要求有差距，这方面也确实出现过问题。后来我主动和客户经理沟通，还是要加强联系，尤其是例行的串讲、反串讲、重要的会议，我们一定要参加，否则在技术、进度、质量方面达不成共识。
2、你们项目西迁之前做了哪些准备工作，困难点有哪些，当前西迁情况如何？
西迁准备工作最重要的就是人力部署。西迁分为两种情况，最好的一种是原班人马西迁，次之是能力传递。能力传递又分两种：异地传递与本地传递。除了之前提到的在西安本地招聘人员送往北京培训外，我们还提前对北京项目组的人员进行了摸底，提前了解哪些人愿意西迁，哪些人可以短时间来支撑，先带他们提前来西安参观，做好铺垫。人力是变数最大的因素，我们所做的一切工作都是为了使业务平滑过渡、顺利交接。
当时开始西迁时，客户也非常担心会影响到业务，我们沟通了很多次，最终确定了在北京先保留两个技术骨干，其他的人尽量来西安支撑。从现在来看，我们真正做到了平滑迁移，没有影响项目交付。
3、西迁之后涉及到异地管理，是否会给项目管理带来一些新的挑战？
其实我们从2016年12月份就开始涉及异地管理。我的感觉是如果项目经理和组员分开办公，没人主动调动组员，他们的积极性就会降低很多。当时我在北京办公，项目组在西安有几个人，他们确实存在积极性不高、工作效率低等问题，在了解到这个情况后，我在西安选拔了一个表现突出的人员担任PL，让他监督项目的运行，每天早上我们一起开会，监控所有工作的进度，后来情况大有改善。现在我们在西安办公，和北京的两名技术骨干沟通不存在问题。
4、你说“做项目应该人为先，策为后”，请详细阐述一下你对这句话的理解。
每个公司都有自己的优势、也有不同的文化，我一直觉得在咱们公司做项目管理应该讲究一点情怀，一个管理人员和员工的关系可能会影响到员工的选择，领导应该有一定的吸引力，人比较踏实，让员工感觉我们一起工作肯定不会吃亏。平时工作范围内的事情，我尽量会帮助项目组成员处理一些事情，提高大家的凝聚力。
咱们公司的员工都比较年轻，他们来工作无非是有两个要求：工资报酬与能力提升，如果这两点都不满足，就很难形成粘性。我们项目组非常注重能力提升，周六我们自己都会抽出时间做技能培训，平时利用晚上的时间也会定期做能力培养，有些是和业务强相关的，有些是时下一些热门的技术。
如果我们组有成员想去看看世界，尝试其他选择，我也会根据经验告诉他发展方向是什么，应该怎样规划下一步，他的能力应该拿到的薪水范围是多少。我觉得这些东西很重要，应该真诚的对待员工，做到人为先、策为后，我们的粘性、优势才会显现出来。
5、团队管理中你提出“正向、正语、正见，形成百舸争流的项目组文化”的理念，请举例说明该理念的贯彻与实践情况。
五年前我刚进入咱们公司时，在另外一个部门工作过一段时间，当时组内有一个人非常负能量，任何事情他都能找到一个负面解释，坐在他旁边我每天都能感觉到他在无形的消耗我的能量，也非常影响整个项目组的工作氛围。
另外，我是从一个技术人员逐渐成长为项目经理的，所以我非常明白普通员工的感受，做IT工作，压力肯定会有，但这很正常，但真正压垮人的压力并不是全部来源于工作，而是心理压力，假如说领导不够NICE，每天都板着一张脸，说话让员工受委屈，一定会影响组内的氛围。
有以上经历与认识后，我非常注重组内正能量的建设和传播。本身我们的工作排期就很满，如果在紧张工作时，某个员工还在旁边说几句风凉话，这样一下子就把团队氛围、热情降低好几度，工作态度、投入产出和工作热情是紧密相连的，50%的热情和80%的热情做出来的工作肯定是有差别的。因此我一般不太允许成员大谈特谈负面的东西，如果发现了，我会下意识的打断一下，讲一点别的事情岔开话题，让组内始终保持合适的温度与热情。
其他正向的激励就是通过KPI考评制度带动大家的积极性、奖励一些愿意承担公共事务的员工，也会定时发布组内成员的表现排名，让做得好的人体验到荣誉感，也激励做的不够好的人继续努力。
6、你们项目组在效率提升方面采取了哪些措施？
质量效率是主旋律，作为一个项目经理，我会特别注重这两点。今年咱们公司在质量方面投入的精力还是很大的，一是考虑到客户对质量的诉求，二是我们自己也发现的可提升的点。在大的行业背景下，只有质量和效率提升才有竞争力，这是它的价值。但是我觉得作为一个软件公司，我们的质量和效率提升方法还是要好好把控一下，质量和效率是两张皮，一个对外，一个对内，现在咱们并没有将两者结合好落到实处，要做就应该做好，而不能表面化，否则对实际产生不了任何价值。
在这里我重点谈一下我们组的效率提升工作。我觉得效率提升是建立在“熟练工”的基础上，一个人只有当他对某项工作很熟悉之后，才会有效率提升，否则对什么都不了解，永远在摸索，那是不会有效率提升的。
我们组内一是教会成员一些正确的做事方式，迭代模式要求我们有并发处理多个事件的能力，我们应该统筹时间与规划，用最优的方式安排工作，以后再碰到这样的事情后就不会手忙脚乱；二是在技术方面，通过老员工的技术辅导，让新员工有计划、有步骤的提升自己的能力；三是工具方面，针对一些比较成熟的项目，为了以后做得更顺心，把一些东西打包作为工具，以后再碰到类似工作，就不用投入太多的人力与时间。
除此之外，项目经理的管理方法也是一个重要的效率提升点，并且这个是我自己能把控的。比如说我在安排三个人打扫房间，如何分配擦窗户和拖地板的工作？安排的好，一个小时候房间就变干净了，安排的不好，可能三个小时后房子还是一团乱。所以项目经理应该要对计划、策略、规章制度做出非常完善的部署，把控不好就是不尽责。
7、你认为你在项目管理中做得最好的是什么，有哪些有待提升的点？
我做项目经理三年多了，其实我感觉我做的并不好，或者说，我做得好的都是一个项目经理原本就应该做到的。我做的不好的地方就是我有时候不够“狠心”，不太会直接批评员工，有些员工比较皮的话，其实适当的批评会有好的效果，但是我还是不太擅长做这样的事情，今后我会逐渐做出改变。
我感觉自己目前仍处于初级管理水平，还没有达到我自己想要的高层次管理。一个项目经理想要做的好，就一定要投入更多时间和心思，做精、做细，这也是我努力的方向。（本文于2017-09-27首次发布）
