项目经理缪彬
PM介绍：缪彬于2012年加入软通动力，从开发工程师做起，现在负责ELOG-IDC 6期项目管理工作。缪彬有非常强的责任心，在访谈过程中，他一直强调两个观点：项目经理是第一责任人，进度与质量就是自尊心。
1、请简单介绍ELOG-IDC 6期项目的基本情况与当前进展。
ELOG-IDC 6期项目是继承项目，于今年8月立项，9月底要完成结项，目前我们正在紧张的准备交付件。本期项目周期较短，我们需要按照稳定的版本节奏走。如果版本周期较长的话，项目经理在规划、人力调配方面缓冲空间比较大，版本周期短的话，调配空间就比较小，要踩着版本点走，哪怕是延期一两天也会造成很大影响。如果实在有困难，就需要和客户协商裁剪一部分需求落到下个版本，来保证当前版本按时交付。
本期项目我们的主要困难存在于现网问题维护，我们有6个现网局点，其中有一个业务单元是集采器， 这一块的人力、业务技能都比较薄弱，但客户要求现网问题要能够及时解决，这对我们来说是较大的挑战。
ELOG-IDC 6期项目进入尾声，我最明显的一个感受就是，脱离客户的FP模式下，项目失控的风险还是比较大的，项目经理要踩准每个节点，避免突发情况导致的延期。事实上我们在交付过程中有发生过个别节点的延期，大多是一些临时性突发问题导致的，后期我们对项目延期做了AAR，尽可能的避免同类问题再次发生，也要求项目组成员一定要从流程、责任心、关键动作方面提高警惕、落实到位，不能等问题都爆发出来才去弥补。
2、该开发项目在业务和技术方面的主要难点有哪些？
业务方面的难点是，我们集采器领域的人力、能力都相对薄弱一些，引进的一些新员工稳定度还不够，能够寻求的帮扶也较少，大部分的业务都是在实践中摸索，盲点还是较多。技术方面的话，主要是高层次技术人员较少，当前人员能力虽然可满足技术开发工作的要求，但是在遇到一些难点跟踪、高性能优化、问题定位分析等情况时，还是有较大的困难。
针对业务与技术方面的困难，我们尽量通过自主学习、技术骨干赋能等方式提升能力，尤其是现网问题处理能力，尽量把团队成员的整体能力再拔高一个层次。
3、项目进行到现在，出现的最严重的问题是什么，你们采取了哪些措施，效果如何？
当期项目出现的最严重的问题是四川局点集采器闪断，我们当时正在进行版本开发，时间很紧，如果抽出2到3个人力去解决这个问题，就会影响正常开发节奏。为了保证问题解决与开发节奏都不受影响，我们先抽出优势人力去攻关这个问题，然后把优势人力原本负责的部分任务分配出去，让项目组其他人员共同分担、支撑。我们在积极尝试定位、复现问题的同时，也和客户沟通，寻求专家帮忙，缩短问题的定位时间。也就是说我们自己投入＋客户帮扶两条路同时走，最终保证了该问题漂亮的解决。现在该问题已经处理完毕，不会对整体交付结果产生影响。
由于处理闪断问题加大了整个项目组的工作量，为保证原版本开发转测点能按照计划进行，项目组成员在高压下加班加点，及时拉通解决问题，最终在约定时间内完成了节点任务。
4、请谈一谈你们项目组在质量把控方面的主要措施和方法。
其实我一直的观点就是质量工作不完全是QA的工作，项目经理才最应该具备质量意识，将质量把控的每个细节都落到平时的交付工作中。很多项目经理认为质量工作应该由QA来关注，我不认为应该一味的把这个工作交给QA一人来负责，项目经理是项目的第一责任人。秉持这个理念，我个人非常注重质量工作，主要从三个视角来做质量策划。
首先是客户视角，客户要求项目交付不能延期，质量不能有问题，因此我们必须竭尽全力来满足客户对质量的要求；其次是SOW视角，比如说代码静态检查、代码检视密度、持续集成，这些都是SOW中明确规定的，因此我们要严格看护，从细节满足质量诉求；还有一个是组织视角，除客户的要求之外，我们公司内部也有一些特定的质量要求，我们会将客户的要求与公司的要求综合起来制定整体的质量目标，根据质量目标来细化质量策划，将质量目标作为恒定的监控标准，来检视每一项工作是否达标。
针对项目风险，我们有制定一些风险应对策略，聚焦项目交付过程，增加关键点评估，比如说需求澄清、代码检视、现网维护、迭代验收等关键过程的评估。项目经理一定要在过程中及时评估质量关键动作是否落实到位，另外还要根据需求变更实时的去改变质量策划，保证质量策划能够贴合当前实际情况。
针对项目风险，我们有制定一些风险应对策略，聚焦项目交付过程，增加关键点评估，比如说需求澄清、代码检视、现网维护、迭代验收等关键过程的评估。项目经理一定要在过程中及时评估质量关键动作是否落实到位，另外还要根据需求变更实时的去改变质量策划，保证质量策划能够贴合当前实际情况。
我之所以强调质量动作一定要落实到平时，是因为我个人有深切的体会：当项目组非常忙的时候，你就会发现由于之前没有落实标准动作，会导致现在捉襟见肘，付出更多代价去填补。举个例子，比如说某期项目马上要转测了，才发现需求澄清没有做好，开发人员写出来的文档当时没有人评审，导致转测试时开发人员和测试人员的观点不一致，测试人员说开发人员做的东西不是他们想要的。这种需求理解偏差导致版本不能按时转测，开发人员只能说将这部分需求临时砍掉，落到下个版本去做，这又导致下个版本转测计划往后延迟，持续影响项目的进度与质量。因此我总是给组员强调，动作不到位，吃亏的是自己，必须用严格的流程来守护质量，坚决不能影响大局。
现在我们有很多的项目经理对质量的认识还停留在数据监控层面，我认为这是不对的，数据监控是能反映一些东西，但是只有把质量意识落实在交付过程中的每个点上，才能保证项目踏踏实实走下去。
5、“进度即自尊心、质量即自尊心”，请谈一谈你们的核心价值观及其表现？
一开始我给大家强调进度是自尊心。我一直给组员灌输一种观念，我们是一个整体，每个人的工作要日清日毕，进度是不容践踏的，每天要按时完成任务，保证他人工作不受影响，保证整体交付不受影响。对于项目经理来说，进度是需要重点看护的指标，交付延期造成的后果可能会非常严重，不仅仅经济上损失，更重要的是长此以往形成的懒散、没有责任心和执行力、事事皆儿戏的局面，会最终影响到团队、公司的生死存亡。我们项目组非常注重进度的把控，如果我们定明天转测，那么今晚无论加班到几点，一定会将任务完成，哪怕只有一个人的问题单没完成，其他人也不会走，一定等他完成工作，大家合起来再验一遍，不要认为做好自己的一亩三分地就可以了，所有人完成才能保证进度不受影响。
后来，我们项目组进来一部分新员工，质量问题出现的稍多了一些，我就加了一条“质量即自尊心”，项目质量、问题解决效率等都是员工质量意识的体现。平时我们在考核中也会给员工灌输质量、解决问题能力、代码缺陷密度都是考核指标，通过正向引导与激励来提升大家的质量意识。
6、你们是如何打造“铁打的营盘”的，取得的成效有哪些？
这里说的“铁打的营盘”是指两方面，一是业务，二是团队。业务方面我们要求即使出现人员流失，也要做到对业务零影响。我们的主要措施是指定模块责任田主与次田主，保证每个模块都有两到三个人拉通备份，定期做代码检视、串讲来落实备份，不定期做技术输出与知识收割，保证新进员工能迅速熟悉业务。
团队方面我们主要是建立骨干机制，制定骨干正常晋升渠道，保证骨干在团队中的比例，以使团队整体水平平稳。我们也会要求骨干在工作中以身作则，率先践行团队价值观，给所有人树立榜样，形成凝聚力。
7、今年的项目经理大会强调项目经理一定要当责、负责，请结合你做项目经理的经验来谈一谈项目经理应该如何当责、负责？
在其位谋其政，项目经理的意识一定要摆正。既然做项目经理，就要以第一责任人的态度对整体交付负责，对项目成败负直接责任。我认为项目经理要从两个方面当责、负责。
首先是看护好项目交付，在规定时间内规避项目风险，通过质量措施保证交付结果，保质保量完成目标；定期了解客户期望，保证双方理解无偏差。如果每一步都做好，我认为项目是不可能失败的。
首先是看护好项目交付，在规定时间内规避项目风险，通过质量措施保证交付结果，保质保量完成目标；定期了解客户期望，保证双方理解无偏差。如果每一步都做好，我认为项目是不可能失败的。
其次，每个项目经理都要知道团队健康发展才是公司发展基石，要思考如何建设团队。我们公司目前承接的项目大多都是继承性项目，因此保留有经验的员工是非常重要的工作，项目经理应该在团队构建上下狠功夫，思考如何进行人员管理、梯队建设、能力提升、氛围建设、绩效评定等。要以身作则、树立榜样、定期沟通、帮助员工成长，通过合理的手段来调动大家的积极性，公平公正的管理好绩效考评，用正向引导来规范组内工作。（本文首次于2017-09-28发布）
