项目简介：
CIS大数据开发项目2期7月立项，目前项目处于CP1阶段。项目团队整体能力与责任心较强，表现优秀，在技术方面基本无困难，可高质量的完成需求开发任务，尤其是在需求设计、网上问题解决方面得到了客户的高度认可。
荣誉奖项：
团队曾获两次知识管理奖
月度之星：何晓理、廖森林
优秀新员工：杨凯峰
技术之星：张宇、殷凉、李业飞
何晓理、刘鹏曾获华为PDU表扬信
PM介绍：
娄冲冲2012年加入软通动力，擅长项目新技术的引进与研究，上手快，并能够给予项目组其他成员技术指导。娄冲冲经常是项目组最后一个下班的人，每天完成既定工作后，他都会抽出一定时间学习新技术，他认为这是作为一个研发类项目经理必须要做到的——不能纯做管理工作，一定要与新技术保持“紧密沟通”。
1、请简单介绍一下项目的基本情况。
承接项目之前我们先分析现网需求，组内专家评估工作量，基本上把握住了工作量。目前项目处于CP1阶段，需求开发基本顺利，客户也评价我们工作能力较强、独立性较高，能独立完成需求设计与网上问题分析等。
前期我们的交付风险主要集中在人力风险，现在基本通过及时补充与赋能培训解决了，但可以预见到的是在效率提升的大背景下，人员能力提高是一个持续的过程，我们也在不断思考效率与团队稳定如何结合起来，全力朝着全栈功能运作的方向再迈出一步。
2、项目的主要困难点、风险点有哪些，采取的主要应对措施是什么？
主要困难点有两个，一是需求澄清，二是网上问题定位。需求澄清方面，由于我们这个领域项目客户的需求是长期的，但是现在项目周期一般是三到六个月，短期内的需求有时候不完全清楚，可能在做的过程中，需求还会出现很大变化，要耗费更多的工时。需求变化在所难免，遇到这种情况我们都会比较被动一些。
网上问题定位是我们这个项目长期以来的病痛，因为网上环境和我们在实验室环境是不一样的，网上问题在本地很难定位，求助也要花更多时间，有时候我们需要拿到日志来分析，可是有些客户会比较敏感。我们的网上问题处理人员也比较少，之前基本上是我一个人负责，后来通过招聘、培养、淘汰，我们加入了两个在能力、意识方面非常强的成员，做事很让人放心，几个月下来，他们两个的工作表现甚至超过一年以上的老员工，在网上问题处理方面给予团队很大支持。
3、你是如何“把团队成员放在适合他们的位置”的？
每个人的性格、感兴趣的领域、擅长的领域都是不太一样的，项目经理要因地适宜、人尽其才。我一般会通过两种方式来判断适合他们的位置。
首先是了解员工意愿。有些员工喜欢前台，有些喜欢后台，我在平时的聊天与沟通中全面了解后，会尽量安排他们做自己喜欢的工作，这样他们才会有心劲儿，这也是最直接的方法。
其次是我会从组员平时的表现及细节上分析他们是否能胜任目前的工作。有的人很喜欢前台，但是他的业务逻辑、理解能力可能并不能胜任这个工作，导致效率很低、质量不过关，我就会考虑他是不是更适合别的岗位。举个例子，我们有一个PL，现在已经是团队核心成员，处理问题能力非常强，但是之前他是做后台开发的，表现一般，交给他的任务长时间完不成，完成质量也不好，后来我和他交谈，发现他并不适合做后台开发，觉得他的想法直来直去，有很强的沟通意识与问题处理能力，就尝试让他做PL，仅仅三个月后，他的表现就已经得到客户和部门领导的认可。
4、一些项目组经常会遇到需求变更的情况，给项目按时交付带来很大冲击，请问你们项目组在应对此问题上采取的被动措施与主动措施有哪些？
一般需求澄清做完后，我有八九成的把握它不会再有很大变化，工作量也不会增加。但是也有一种情况，客户与他自己的客户沟通后，有新的需求增加或变更，我们就必须依照实际情况来进行变更。一方面我会分析需求变更的大小及它的影响，如果对我们冲击很大，就会优先通报风险，给客户分析实际情况，比如说延期风险等；另一方面我会对变更做出优先级排布，和客户沟通先做优先级比较高的，其他的可以延后去做。
其实有时候我们自己也会主动向客户提出一些需求变更，比如说我们在做设计分析时，发现有些需求并不能按照原先的计划做，就会和客户沟通进行调整。
5、谈谈你们项目组在质量把控采取的好的方法有哪些？
我们项目组的质量把控措施是比较成熟的，一些工具的应用收效很好，比如说持续集成、Smart ID等， Smart ID我们会设置很多门禁，比如说静态检查、code CC等，这些会把代码漏洞全部过滤掉，如果代码里面有不符合这些规范的地方，就会提交不上去，并且会提示修改，也就是说当我们能把代码编辑提交上去时，就证明我们已经基本符合客户的编码规范了，已经完成了80%代码质量把控任务。
在代码提交上去后，我们也会做一些代码检视、自检，代码检视我们会提交给一些老员工 ，包括客户的老员工也会参与。还有就是提交代码时我会对所有员工的代码进行飞检，检查他们的各种常用代码使用方法等这些细节。
最后一个就是质验，我们代码提上去了如果没有问题，就会打包进行环境质验，我们自己写测试用例，测试对自己开发的东西，要求两个人交叉测试，这是人工保证的最后一步，接下来才会通过自动化工厂进行检测。
6、请结合你做项目经理的经验来谈一谈项目经理应该如何当责、负责？
我主要谈三个方面，首先是项目经理要有一定的领导力和影响力，要能把得住团队。如果一个项目经理布置的任务让人觉得什么时候完成都无所谓，那就非常失败了。如何提升自己的领导力和影响力，除了和团队成员和睦相处之外，我觉得提升自己的能力是很重要的，我做项目经理对自己要求很高，要求自己一定要比其他人有更强的能力，要不断学习、提升自己，一般来说我都是项目组走的最晚的人，我会在既定工作完成后，抽出时间学习新技术、扩大自己的知识面，从而得到大家的认可。
二是项目经理一定要担责任，当一个项目出现问题，不要推脱责任，要能顶得住压力，尤其是面对客户时，不能把责任推给组员。我们可以事后在组内做AAR，回溯到底是哪个环节哪个人出了错，但是面对接客户时，项目经理一定要有担当。
还有就是管理方面，作为一个研发项目的管理者，我要求自己不能与研发技术脱节，不能纯做管理，否则组员在做什么具体工作我都不清楚，那一定不是一个好的项目经理。
我个人还比较注重质量和效率的提升工作，将自己作为项目第一责任人。只有意识提升了，责任担起来了，整体的交付结果才会好。项目经理还要营造好的氛围，通过身体力行来增强团队成员对质量和效率的重视，否则只有项目经理一个人意识提升了，那就算他再累也不会有整体效果。
项目经理也应该及时了解员工的想法与意见，尤其是新员工。新员工处于一个陌生的环境，一般不太会表达自己的想法，项目经理应该多加关注、及时引导。
7、加入公司已经多年，期间经历过TM模式，现在正在FP转型中，你觉得当前FP转型存在哪些问题？
这个问题值得大谈特谈，因为我自己的感触太深了。之前在TM模式时，我就看中团队的业务骨干，与他们一起深入研究业务技术，后来我们转FP模式时，其实每个人在业务技术方面都能独当一面，但是我们发现，FP模式中有很多问题是超出想象的，我们以为技术能够扛得住就行，其实不然。比如说需求澄清，即使我们已经做得足够仔细，后面还是会发生需求不清楚、需求变更的情况。主要是转型中我们与客户还处于磨合阶段，需要通过有效沟通来保证双方的理解一致。
FP模式下，交付件的准备难度较大，客户及公司内部QA对我们的要求很高，比如说质量度量表、问题单、缺陷密度等，对我们的工作量冲击很大，一开始我们非常痛苦，现在采取了一些措施，比如说和客户沟通哪些交付件是必须的，在需求变更或加大时哪些是可以暂时不做或者裁剪掉的。我们也在不断的将细节工作与例行工作踏踏实实的落到平时。
FP模式下，我们要把握更多的主动权，需要在人员管理、技术管理方面主动出击。我们的理念是以客户为中心，这一点不能变，但是要通过沟通和客户建立理解，不能没有主见，否则我们的管理就是摆设。
（本资讯于2017-09-29首次发布）
