通讯员/荆州项目 莘丽娜
采访对象简介
耿仕标,中共党员，从事公路建筑行业13年。作为技术骨干，参加过北盘江特大桥、乌江特大桥及杭甬高速连接线等大型桥梁、隧道、公路工程项目施工，并在工程施工过程中担任现场技术骨干、项目总工及项目经理等职务。先后发表局级工法1项，拥有3项实用新型的课题专利，荣获公路协会及局科技创新成果奖等多项荣誉，现任荆州建养一体化项目经理。
访谈实录
莘丽娜（以下简称莘）：耿经理，感谢您在百忙中接受我的采访。据了解，在您的职业生涯中，第一次接触普通公路建养一体化模式，现在项目开工运营已三月有余，您认为，建养一体化对我们公司有什么好处呢？在这过程中，我们参加建设的人员又有哪些挑战呢？
耿仕标（以下简称耿）：在公司的大力支持及项目人员的共同努力下，这段时间，我们深刻体会到建养一体化生产经营模式的益处。不仅缓解了地方财政压力，而且有效实现了集群效应，有利于资源共享、统一管理，并着力推进区域经济社会的发展。对公司，不仅开拓市场、提升品牌影响力，而且，还为公司增产值，创效益、给商务谈判，设计优化，施工图全预算，资料整合，培养复合型人才。对于我们参建人员来说挑战，一是思想方面，项目人员刚组织在一起，彼此的磨合与适应成为了前期工作的重中之重，项目连续组织开展工作制度的学习与宣贯；二是工作方面，开工以来，全方位接洽的工作量较大，而且前期踏勘地材紧张，料源缺乏。三是现场人员的身体健康，我们的施工区域有血吸虫这样的疫虫，身体健康有一定的风险。开工也正值炎夏，施工人员战高温也是挑战之一。
莘：今年是“发展质效年”，公司领导多次强调项目发展要把质量与效益要放在首位，“以现场保市场”，在基层项目，您是如何践行这些理念的？我们的项目可以从哪些方面提质增效？有什么创誉创效的秘诀呢？
耿：对内，我们时刻秉持“向1%要效益”的理念。在企业经营管理的全过程，项目生产的全周期，工作开展的全流程中，力争多创造1%的价值，多降低1%的消耗。
与建华书记在项目大力提倡勤俭节约，如双面打印草稿材料，号召员工空调调至26度，在一张纸一度电等资源节约的细节上创效益。
在项目建设过程中，荆州建养一体化项目迅速进场、迅速开工、边干边谈，牢记谈和干一样重要。并在现场安全，绿色施工的工作上下大力度，注重进度质效。确保“三高”，即高效益、高质量、高标准。努力开拓在速度快的同时，经营效果也好的发展局面。对外，我们认真学习贯彻央企的思想理念精髓，使其在普通公路建设期间得以充分彰显，做好公司文化的续承及宣传工作，从而扩大企业影响力。
莘：如何牢牢牵住进度这个“牛鼻子”呢？
耿：进度是项目管理的风向标和体温计。我们要早完工、早交工、早回款。抓进度就是要超前谋划；充分的施工准备；制定可行的施工计划，明确节点目标；工料机的科学配备和组织；加强过程控制；明确责任人；量化指标及按照既定时间完成工作任务；加强检查考核及评比工作；形成竞争机制，能上能下；定期总结、表彰、激励先进。
莘：在前不久开完年中会后，您有什么感受呢？
耿：一是更加明确了工作目标；二是以后要更加注重人才培养工作；三是更加坚定了完成工作任务的决心；四是更加有信心，给公司及社会交上满意的答卷。
莘：刚提到人才培养，对于这方面，您有怎样的工作思路？工作13年，您一定会有得意的徒弟，您是如何评价他的呢？
耿：首先，关于人才培养，第一，做好员工职业生涯规划；第二，核心就是“用其所长，避其所短。人尽其才，物尽其用。”；第三，及时与广大职工沟通反馈；第四，努力营造愉快的工作环境氛围；第五，实行“三高政策”，点燃激情，激发潜力，并做有效努力；第六，把员工分为自燃型、点燃型、阻燃性。采用不同的管理培养模式，进行思想指引及工作督促；第七，深入职工内部，给予关心及帮助；第八，要树立终身学习的思想理念，多学习经济学和行为管理学。
项目总工李明是我徒弟，共事五年来，我们是师徒，更是战友。成功没有捷径，源于天道酬勤。他是我的骄傲。在工作中，他能按时圆满完成上级交代的工作，求知欲、自学能力和工作能力都很强。在业余时间，他还利用互联网学习，与时代发展同步，积极探索工作方法。作为技术人员，他也非常细心和有原则。在生活中，他是一个乐观、有担当的人。
莘：面对荆州项目点多面广的六条施工线路，在现场管理方面存在哪些问题，您是怎么解决的？接下来的工作，您认为主要的工作重点和思路应该是怎样的？
耿：公司首次承接建养一体化新模式，没有在普通公路上的可借鉴的工作经验，所以我们也是在摸索的过程中寻求发展。在现场管理方面，荆州建养一体化项目面临点多、面广、线路长的实际情况。出现了管理人员不足、矛盾指令重叠、职能交叉重复的问题，我们的解决方法就是明确分工、责任到人、树立目标、量化指标、精简总部人员、增加工区执行力、充分发挥工区主任的承上启下、联系协调的枢纽作用，全方面打通沟通渠道，使信息保持及时性。上下的联动施工，也使进度争分夺秒。通过前期的调查、了解、分析，我们还总结形成了“1232”管理模式，即一个中心、两个抓手、三个服务、两个监督，并在经营方面，积极整合局、公司、社会资源，实现资源合理共享。
