软通动力HWBG项目经理刘士才
1、路由器与电信以太流控软件板卡整机驱动项目已经于5月底申请结项，目前是否顺利？
目前路由器与电信以太流控软件板卡整机驱动项目已经正常结项，并且无扣款，其所属版本群结项也已经顺利通过。
整个版本群项目中，我们所主导或参与的单项目，Showcase的评价都在B+以上，这个项目也得到了客户业务部门的激励，团队和个人获得金网络奖超过七次。
2、刚立项的新项目目前情况如何，具体处于什么阶段？从目前来看最大的风险是什么？
新立项的项目是流控软件板卡整机驱动项目的继承版本项目，主要是针对客户提出的新需求做开发。项目目前处于CP1（Check Point）阶段，QAB（质量保障委员会）评审顺利通过，暂无遗留问题。
存在的风险一方面是人员能力问题。通过上个版本，我们部门内部初步完成了能力责任田建设，但是这个新项目有一些关键技术点之前没有接触过，需要客户进行赋能和培训。CP0阶段我们已经整理出了需要客户重点赋能与培训的技术点。
另一方面就是人员稳定度。之前的项目主力人员已经平滑过渡到新项目，目前的人员稳定度还算不错，各个角色设置也与客户是对齐的，项目交付过程中我们会尽量保持现有优秀成员，适当吸收外部优秀人才。
3、作为部门oPO与项目经理，能否谈一谈对保持人员稳定度的看法？
IT行业人员稳定度相比其他行业要差一些，稳定度也是关系到我们公司发展的重点因素之一。首先我们需要从业务层面给员工自信，让员工知道目前所从事的工作对能力提升、自身发展是有益的，而不能仅让员工感觉只是在垒代码。这一点如果不能说服员工，员工是不会有归属感的，会觉得公司对他们的定位很低。我们需要让员工正确意识到我们与客户是战略合作关系，意识到我们所做的工作对客户来说是非常重要的。还有
，大公司与小公司的一个区别就是流程与制度的完善，每个人在生产线处于什么位置、和上下游是什么关系都是比较明确的，我们目前所采用的这些流程与客户是一致的，要让员工知道在我们这里接触到的、学习到的流程规范，都是一流软件企业的核心，对以后在任何一家企业工作都是非常有帮助的。
我们部门地跨北京与南京两地，2016年毕业生占小半数，生力军可塑性高，但也是不稳定因素，平时我会和员工定期进行1对1沟通。我在11年的工作中经历了从基层开发人员到部门管理人员的历程，角色的转变让我意识到和员工沟通时一定要换位思考，充分考虑他们的诉求、问题、困难点，大家推选我来做部门的oPO，那么我就必须把自己摆在服务的位置，为他们服务也就是我必须承担的责任。
在和员工沟通时，我们需要了解员工在公司打算工作多久，准备磨练哪些技能，提升什么能力，针对这些我们需要提供培养措施与晋升渠道，从他们中间识别有潜力的人做重点培养，不管是在技术上还是组织关怀上，优先将有潜力的人留下来。
在部门的管理中，我遵循“以人成事、以事成人”的原则，在项目实战中引导员工完成能力提升，让员工获得成就感，实现个人能力提升与项目成功交付双赢。
4、有的项目经理讲到最难控制的问题就是开发项目的延期，如果不能按计划转测试，后期他们测试要投入的人力会增加很多，请问你们在开发过程中，不能按计划转测试的情况多吗？
该项目我们在做开发，北京的另外一个团队在做测试。第一次做FP，我们和客户的业务部门并没有完全的隔离开，因此项目在进行过程中，有时需要根据客户需求的临时变更或者业务优先级来做调整，必然会导致项目开发不能按计划进行，这都是不可避免的。还有一个原因是整个版本群中的各个小项目是由不同的公司负责的，小项目可以分为两类，一类是我们主导的，一类是我们配合的，开发和转测试由我们主导的项目一般不会出现延期，其他由我们做配合的项目主导权不在我们手上，会有延期风险，这要求我们在做设计时要充分考虑各种风险，预留缓冲期，及时跟踪沟通，尽量减少项目延期。
项目开发的延期也确实给测试项目组人员的工作造成很大困扰，导致他们工作量分布不均匀，后期工作量过大。为了解决这个问题，我们新立项的项目已经开始试点“测试前移”方案，让测试人员尽可能的参与到项目开发的前期过程中，让他们来发现在项目开发过程中可能会遇到的问题，把问题暴露在前端，这有利于项目质量与流程的把控，也会平衡测试人员前后期的工作量。
5、你觉得自己有哪些做得比较好的，值得其他项目经理借鉴的项目管理经验？
一是分层能力建设，不同的人处于不同的阶段，对新员工采用通用能力培训和练习，提升培养效率，快速形成战斗力；对老员工通过各领域能力培训，分阶段构建开发、定位、设计能力，提升整体业务能力。前期客户对我们做了技术培训与流程指导，刚开始只是部分曾有过客户工作经验的员工具备项目所要求的技术储备，让他们来带动内部能力氛围并进行一些培训，通过Mini Task让新员工了解基本的开发流程。我们团队培养了两个值得骄傲的角色，一个是SE（系统工程师），一个是QA（质量工程师），均荣获“2016年度金牌个人奖”。
二是知识管理，及时总结知识资产，建设部门3ms空间，鼓励大家在平时及时总结经验并分享到团队空间，据粗略统计，目前共积累有文档230多篇，博文84篇，总访问数超过16000+。
三是流程建设，项目过程中，根据现状梳理能切实提升质量流程的文档，包括《质量保障3+1》，《各阶段入出口条件》、《开发过程规范》、《问题单操作规范》、《开发微流程》等，并推广到oPDU其他团队。
6、流控软件部门的第一个FP项目，对你们来说有什么意义？
通过这个项目的运作，我们这个年轻的团队第一次从头到尾参与到FP项目的交付过程中，也开启了与客户流控软件部门合作交付的模式。
不过我们也只是“经历”了一次FP模式，过程中并没有完全的和客户分开，没有做到完完全全的FP独立交付。现在我们正处于起点阶段，有了转型的意识，但是碰到严重的风险时还是需要客户来帮扶，好比一个人在做转体运动，脖子已经转过来了，但身体还没有完全转过来。如果是完全独立，那么应该是由客户提需求，
我们来评估，这是转型中一个很重要的点，但现在我们的工作量其实还是由客户来评估，这背后最核心的问题是能力的欠缺，因此我认为FP转型的关键是能力提升，包括技术能力和管理能力，我担任部门oPO之后，面临的最大困难就是业务能力问题，目前的新项目从应标开始我就参与进来了，希望通过这一个完整的FP项目流程，能提升个人业务能力与项目管理能力，为客户及公司创造更大价值。
7、据悉你刚承接了路由器与电信以太效率提升专项工作，你觉得效率提升应该从哪几方面入手？
最近我刚刚认领了效率提升的专项工作，目前还在梳理阶段，主要工作是和员工进行沟通，发现问题并为下一步的组织做好准备。目前我能想到的切入点有以下几个：
最近我刚刚认领了效率提升的专项工作，目前还在梳理阶段，主要工作是和员工进行沟通，发现问题并为下一步的组织做好准备。目前我能想到的切入点有以下几个：
一是工具力量，包括一些经验知识和工具。无论是构建、代码开发、知识库，前人所累积的经验我们要很好的学习利用，提升能力转化为生产力的效率。
二是思考业务流程，客户串讲，我们反串讲。比如说客户在TR1到TR2进行规则设计，我们从TR3介入来做具体工作，按照正常的流程，客户需要给我方人员进行串讲，大致包括做些什么、怎么做、要达到什么要求，相当于是上下游的交接，如果我们能在理解业务的基础上向客户进行反串讲，让客户来评价我们对业务的领会程度，这样在后期的开发过程中，就可以尽量避免设计脱节、开发偏移等问题，可以有效提升开发效率。这个问题和构想，我已经向客户业务部门进行了反映，他们也比较重视，我们初步计划如果前期没有串讲与反串讲流程，后期的一切步骤都不允许进行。
三是测试前移。前面我已经提到过，让测试提前介入开发环节，减少问题，提升质量和效率。
四是尽量提高与客户的沟通效率。项目组内如果近期有针对某个领域的集中沟通需求，那我们就应该先汇总问题，如果内部不能解决，就与客户方对应接口人提前预约时间，统一沟通，避免在单个问题上浪费时间。
8、从入职到现在，你在工作方面有哪些心得体会值得与大家分享？
作为一个项目经理，我一直在思考，做客户的项目有三点是相互制约相辅相成的：业务线、人资线、运营线，其实就是项目交付、人员稳定度、价值和利润。我们做技术服务的，项目交付是第一位，这也是与客户合作的基础，但是项目交付过程中如果管理存在问题、加班过多、工作分配不当等就会影响人员稳定度，最终影响的是项目价值与利润率。这三者之间是三角关系，相互影响，相互制约，一定要处理好。
另外我们要学会和客户多沟通。在把业务交付好的基础上，与业务部门多进行工作上的沟通交流，获得他们的认可，让他们对我们最近存在的问题提一些建议，得到客户认可与建议，更有助于工作开展。
