2006年我刚担任GTS总裁的时候，公司已经开始重视项目经理队伍的建设了。当时公司的要求是建一支200人的项目经理队伍，我们从一个非常小的组织，从0开始进行能力建设，到今天已经有超过4000名项目经理了，还涌现出了一批6级、7级项目经理，我觉得是很大的进步。
过去，我们对项目经理的要求比较具体：
●要懂业务场景，比如Turnkey、站点集成；
●要有沟通能力，保证客户界面的沟通连接；
●要懂得策略管理，而不是简单的执行的角色。
那么，随着业务的发展，公司对项目经理整个组织和个人又提出了哪些新的要求呢？
1、面向商业成功，为公司的变革转型铺路
几年前公司组织干部大会，先在主管层面进行从哲学到实践的研讨和松土，让整个干部队伍对愿景、使命进行充分交流并达成共识。我理解今天论坛的目的和干部大会是有相似之处的。
交付项目经理是公司规模最大的一支项目经理队伍，承接了公司网络产业每年近400亿美金收入的形成。
项目是经营管理的基本单元和细胞，公司未来的长足发展，需要这支队伍通过专业的交付项目管理，提升客户满意度、实现公司的商业成功和综合竞争力的提升。
另外，公司正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的历史时期，我们花了很多精力，在政策制定、文化宣传、方案设计和推行等方面，试图对过去以功能为中心或偏重于功能型的组织管理，进行一定程度的转型。
我们现在组织变革中经常听到“班长的战争”、“小前端大平台”等，项目型组织已经成为现阶段公司变革的主旋律。而变革对整个项目经理队伍，尤其是对交付项目经理提出了很高的要求。
我们希望项目经理队伍通过小前端的灵活运作，撬动整个公司的业务发展，实现收入的形成、销售的达成，或者将某个新产品成功推向市场，支撑公司蓬勃发展，实现商业成功。
▲这其实就是公司对将来以项目为中心运作、项目型组织运作的期望。
以项目为中心的运作或者班长的战争，典型的呈现形态就是项目经理在价值发生点，带领核心团队围绕着项目目标和经营开展工作；同时，它一定还背靠着一个非常强大的管理平台，实时、高效、专业、精准地支撑前端班长管理业务、达成目标的需要。
▲这就是我们希望形成的班长的战争或项目型组织运作的架构。
过去的一年多时间里，我们补上了过去所欠缺的政策，公司高层经常关心并讨论怎么样让项目文化、项目组织运作能够尽快实现，项目型组织及项目管理文化氛围也逐步营造起来了。现在万事俱备，只欠东风。
东风就是在座的各位交付项目经理你们直接面向客户、面向商业成功、面向项目的经营管理、面向团队人员管理，是非常典型的项目型组织运作的模式。
你们的使命是为公司的变革转型铺路，作为先锋在交付领域率先实现以项目为中心的运作，希望你们能够认识到肩上的历史责任，你们能不能把这个担子挑起来，是公司能否从以功能为中心向以项目为中心转变的关键。
2、通过不断承担责任，获取成功
我们唯一能做的是，通过对责任贡献的真实达成的衡量，来证明项目经理在这个项目上扮演的角色是否成功。
每一个人在公司的发展只有一条路，就是通过一个责任贡献的达成，来实现另一个责任贡献的承担。说得直接一点就是，你们未来的发展就是从一个成功走向另一个成功，从一个胜利走向另一个胜利。
前段时间，我们邀请了一位外部专家到公司作《关于队伍的灵魂与血性》的讲座，专家在讲座中介绍了美军的干部发展导向和管理方法，重点讲述了军队以作战为核心，军人的责任是胜利。
在美军晋升体系里面，个人所获得的发展，是靠他在每一个岗位上责任贡献的积累，一步一步走向更高的发展通道。
同样，在华为公司，项目经理个人发展的牵引，核心就是靠自己不断通过承担责任，取得成功，不断从一个成功的获取走向另一个责任的承担，这样的牵引作用远远大于专业委员会给你评定的任职资格的牵引作用。
今天你们还可以自豪地站起来说你是6级或者7级项目经理，那么未来真正值得你们骄傲的，或者说应该被各级管理团队重点关注的，是你做过某国的什么难度的项目，你曾经把某一个项目从危险的边缘拉向成功……
这是未来每个人最重要的荣誉榜，它可以直接支撑你去承担更大的责任，而不需要靠专
