风险管理能力的高低已成为衡量项目经理价值的一项重要指标！
你看，几乎每位项目经理都能说出一套套风险管控理论，项目执行中，也能实施一系列管理流程，但被风险磕到，绊倒的现象仍有发生。对于这种情况，我们可以试着换个角度看看。一个项目成功交付需要天时、地利、人和，各种条件配合，可是如果你知道了项目中经常会遇到的那些坎，迈过它，项目交付就轻松多了。
我们统计了上百位项目经理在项目风险管理中出现的各类问题，进行整理，大致可以分成以下六道“坎”，希望能给项目经理们有效避险提供帮助。
第一道坎：忽视启动，意识不足
通常情况下，项目在启动阶段，各项工作按部就班开展，此时，整体环境轻松、和谐，项目组警惕性较弱，风险管理经常流于形式，这期间常见现象有：
1、项目启动，各项汇报材料皆反馈正常，团队集中精力展开各项工作，项目经理不会花费过多时间带领团队进行深入的风险识别;
2、风险识别后，由于风险级别较低，解决时间充裕，重视程度就不够，具体措施通常也没有经过量化评估。
第二道坎：相信专家，脱离团队
进入项目后，不能有效利用风险识别和管理工具，完全依赖专家来识别、分析和应对风险，导致不管大会小会都要召集一帮专家，造成专家资源浪费，也拖延了项目进度，专家叫苦连天，团队成员参与过程中意见被忽视，也是意见满满，这期间常见现象有：
1、所有评审都需要专家组参与，否则项目执行疏漏较多;
2、评审不及时，项目进展常有滞后，由于专家资源紧张，无法及时响应，会议时间只能一拖再拖;
3、专家给出意见多为顶层设计，实施成本较高，无法及时进行落地执行;
4、项目团队成员在执行过程中，参与评审发言少，有了专家，他们就成了参与者，不主动思考，成长较慢。
第三道坎：一招到底，策略僵化
在项目实施过程中，项目团队进行了风险管理，制定了可行的应对策略，但很多应对策略是有时效性的，而且不是所有应对都能“包治百病”，项目经理在执行时，常常忽视滚动更新，持续执行着同样的策略，对于执行后产生的效果也未及时收集反馈，这期间常见现象有：
1、风险识别后，制定了解决方案，责任人也进行应对，但是对于风险无明显减轻，可策略依旧执行;
2、当团队内出现矛盾，抱怨时，项目组没有进行分析，调整工作方式及流程，而是一味强调问题和人员能力。
第四道坎：局部应对，信息不透明
项目经理都知道取得管理层的支持是项目成功的关键因素，但项目日常的信息都未及时同步至管理层，当风险来了，害怕与高层对接，更不把“坏消息”往上报；另外在一些职能领域，风险都在小范围沟通解决，其他人接收不到信息，导致问题越拖越严重，这期间常见现象有：
1、组织高层经常通过回复邮件询问，才能获得项目信息，项目风险汇报时遗漏重要相关方;
2、职能团队各自为战，项目团队意见很大，例如产品团队有需求遗漏，自己进行弥补，并找了对应研发修复，运营和测试团队两端都蒙在鼓里;
3、团队内没有信息互通渠道，上、下游经常等待，例如服务系统已经解决了问题，但客户端还在傻等。
第五道坎：口头承诺，监控缺失
每个项目都会有个别让项目经理抓狂的相关方，往往这里是项目问题的重灾区，当项目风险需要他们进行应对时，给出的解决方案时常无法按期兑现，而项目经理在这个过程中，没有持续监控及升级手段，导致问题发生，这期间常见现象有：
1、登记册中的风险及解决方案每周都一样，设置的解决时间一次次失守;
2、风险始终停留在组内，没有人员进行决策和升级应对;
3、组织高层以为风险可控，但最后都成了必须接受的问题。
第六道坎：表面解决，回溯缺失
随着团队不断解决问题，项目取得了阶段成果。当面对一些棘手风险时，项目组为了保证快速上线，通常会采取临时方案，由于项目的临时性，上线后，紧接着就是下一个项目，忽略了必要的反思和总结，这期间常见现象有：
1、临时方案上线后，针对长效解决方案无责任人，无排期计划;
2、同一类问题，一个项目组解决后，组织内其他项目组仍继续犯;
3、项目组缺乏回顾及总结，组织没有建立长效问题的解决机构和流程制度。
结束语
项目成功是每个项目团队成员所期望的，奈何通往终点的道路，漫长又布满荆棘，“老司机”们曾经一次次趟过这条路，知道这些危险，能够避开，化险为夷，正是他们的价值所在。如果项目经理都能重视开局、相信团队、持续改进、信息透明、监控到位、善于复盘，那与你同行的人一定受益匪浅。“新司机”只要知道这些坎，迈过这些坎，也就成了“老司机”!
