春秋战国的扁鹊四见蔡桓公，“疾在腠理，汤熨之所及；病在肌肤，针石之所及；病在肠胃，火齐之所及；病在骨髓，司命之所属”的故事大家都不陌生。扁鹊仅通过“望闻”就发现了桓公身体的内在问题，隔三岔五地跟踪便能对病情的发展了如指掌，倘若桓公不是一意孤行，大可对症下药根治顽疾。
项目管理过程中我们同样也需要通过“望闻问切”对需求核实、在需求和进度方面“对症纠偏”加以控制，在项目风险上施以“防治结合”手段环环相扣，练就一双项目管理的“火眼金睛”。
一、诊断技能之“望闻问切”
望闻问切四诊相对直观和全面地进行诊断，项目管理中我们也需要对项目范围进行“诊断”，这便是范围识别和确认工作。我们只需要“二诊”：完整性诊断、一致性诊断。
完整性是对范围边界和内容的框定，识别出来的需求要达到准确无遗漏，细化可验收两项标准（可参考最小化可行性产品MVP理论）。首先从核实关键业务入手，检查业务MRD文档的完整性和规范性，特别需要检查风险、财务、合规等关键业务的是否缺失；其次细化产品功能，根据评审通过的业务MRD，产品经理对功能点细化，输出功能清单和验收标准，并在产品需求评审时跟业务方达成一致共识，以此确保产品功能范围和业务需求范围的一致性。
一致性是对需求范围符合的一项核实工作，确保最终输出的产品是业务方想要的需求。项目执行过程中，在UED、产品需求等阶段邀请业务方共同参与评审，由业务方对产品需求进行第一轮检查；同时在上线前导入UAT验收进行第二轮检查，确保上线的产品符合业务方的需求一致。
二、控制技能之“对症纠偏”
通过前面的诊断技能，已经初步确定了项目的一些基准，在执行过程中要加以控制，当脱离项目在预定轨道时需要“对症纠偏”。控制和纠偏重点是在范围控制和进度控制两个方面打造。
范围控制：目的是要确保所有的范围变更都通过实施整体变更控制流程，最终目标是范围状态受控。通俗地讲，当范围状态和基准发生偏差时，要么对范围基准实施变更，要么把发生偏差的范围拉回正规，以达到范围状态和基准一致的结果。
很多项目经理都经历过谈“变更”色变的阶段，也许他们真正怕的并不是变更本身，而是变更后的范围状态不可控。其实范围变更控制的手段并不复杂，自问三句话“影响了谁，影响多大，影响怎么跟踪”，便可从容应对范围变更。先评估涉及到的系统及相关干系方；再邀请相关方评估影响大小，组织CCT或者CCB评审，决策是否准入变更；最后通过变更管理台账记录对变更的来源及实施状况进行跟踪。
进度控制：项目进度的控制跟范围控制同样，目标都是进度状况符合预期，如果发生偏差，进行分析后对症下药进行干预和纠正。
进度控制主要会通过进度数据分析和关键路径分析等工具监控实际进度与基准的吻合度。数据分析，这方面的工具很多，我们可以用燃尽图来观察计划进度和实际进度的偏差，也可以用一些数据指标（如进度偏差SV、完工偏差VAC、进度绩效指标SPI等）来量化进度情况。关键路径分析，因为关键路径上的任务延迟必然会导致整个项目的延迟，所以要加强对关键路径上工作包的依赖关系及进度偏差情况进行监控，来达到提前检查关键路径上的进度问题。
根据进度监控的结果，进一步进行偏差和趋势分析，采取合适的进度压缩方式，加班或者快速跟进来纠正进度上产生的偏差。
三、主动技能之“防治结合”
“诊断-治病”的模式是一项被动技能，当然如果这两项技能熟练掌握，那么项目管理的“火眼金睛”就已经练成了一半。还有一项主动技能“防治结合”，便是“火眼金睛”的另一半技能。
“防治结合”是指从“救火式”的风险应对模式转变为“消防式”的风险应对模式，根据项目当前状况识别项目潜在的风险，同时对风险的应对措施进行一系列监控，主动出击，降低风险对项目带来的负面影响。这一技能主要从以下几点着手：
1、风险识别：运用现有的工具技术，结合组织过程资产，对项目执行过程中可能存在的风险识别，提前制定应对预案和计划，并明确责任人和解决期限，最终记录在风险登记册。
风险的识别有核心干系人访谈、风险核对单两个主要途径；一方面在进度、资源、上下游系统分析评估等方面与核心干系人访谈，提前识别当前项目可能存在的风险和问题；另一方面利用风险核对单，从业务领域（合规、风控、市场、技术、运营等）和执行过程（业务规划、产品需求、系统设计、开发测试、上线运维等）两个大的方向进行识别风险。
2、风险假设：风险登记册已经创建完成，由于风险应对效果的不确定性，还需根据风险应对措施的执行效果程度，对项目风险的影响做多重进一步假设，以便跟踪不同程度的风险应对措施可能带来的后果。例如：业务方案如果在YY日内不能明确，项目团队必须周末停休才能确保项目按期上线，如果在ZZ日之内还不能明确，上线日期就要顺延。
3、风险跟踪：风险的不确定性会随着时间不断变化，根据风险登记册中的风险应对措施和解决期限，结合前面的风险假设，从风险状态上跟踪风险是已经发生，仍然存在还是已经消失；从应对效果方面跟踪应对策略是否按期应对，应对结果是否有效，是否还有新的风险产生。
4、风险升级：风险应对必然会存在无效风险应对，或者风险应对延期的问题，因此不是所有的风险都会被减轻，甚至还可能引发其他风险，在发现风险有变成问题的征兆时，要采取超前或预先防范的预警机制，及时上升风险问题，寻求更高层的风险解决措施，并在团队中及时公示做好风险透明化，制定应急计划，以确保项目在正常的轨道上执行，不至于发生太大偏差，造成难以弥补的损失。
结束语：扁鹊在蔡桓公故事中展现出来的“火眼金睛”其实是在诊断、控制和防治几个方面不断磨练的结果，项目经理要想锻造一双项目管理的“火眼金睛”也同样需要在重点领域提前做好识别，同时加以监控和防治，千锤百炼，相信在项目管理的“不归路”上你会越走越远，越走越顺。
