在VUCA时代下，互联网的项目管理中，PM（项目经理）大多数会处于矩阵类型环境下项目管理，往往需要跟不同组织、体系、部门下的研发、测试大牛们进行沟通。有些项目经理在沟通、表达基本上没多大问题，不过一旦遇到技术大牛们。这些技术大牛可能就会各种不屑，针对问题不会和你说的特别明白，而是用他们的专业术语搪塞，同时秉承着“跟你说多了，你也不懂”的态度，感觉项目经理反而额外给他增加了工作量，或者仅仅是一个“催“进度的人。
遇到这种情况，该怎么办？如何在这种情况下化尴尬为玉帛，化激情碰撞为风和细雨，个人推荐以下几种技能，希望对大家有所帮助。
技能一：“顿悟之语”
PM应明确自己的职责。
项目经理不是管理人的，并且不会把自己的想法，强加给其他人安排事宜。你的权利只来自于项目、组织、公司领导授权，这点必须要跟组员们明确。PM不一定是技术专家，（比如：技术设计、写代码、懂测试），但一定是沟通专家。学习大牛们的技术不是你的重点，但一定要了解技术中常用术语和基础知识，你的重点是如何协调好项目中的大牛们因地制宜，发挥出自己的长处，从而使项目能朝着正确的方向发展。
项目经理必须有套路和章法，利用组织给你的管理权限去和组员做好沟通，让项目的目标成为大家的目标，而不是你个人的目标。他们的价值不是因为服从你而产生，但绝对会因为服从你而提升。你需要发挥自己的个人魅力及建立影响力，加强和大牛们的沟通。不仅仅是项目事宜与工作，可以是生活娱乐、兴趣爱好，给大家营造一个相对轻松的沟通环境，能让组员看到你的亮点，愿意接受你的指挥。
技能二：“思绪仆从”
PM的态度不能太强硬了。
无论是业务知识、研发术语，项目管理知识都要有计划的学习，多多积累。遇到有些组员不愿意过多解释的问题，可以请教其他人。对于有些问题不能全怪别人，多自己仔细想想。项目经理如果不懂太多，什么都问，又没有问到点子上，这样确实占用了别人的时间。类似这种情况，可以工作时间以外多进行交流，比如一起吃个饭。平时周末安排点业余活动，虚心接受别人的意见，同时做好总结，以避免同样的问题还要再三去问别人。
项目经理需要比较高的情商。其实工作上没有谁真正的会去难为谁，尽量加强自己的理解能力，而且有时候，你认为很专业的词汇，可能在组员眼里，是你必须要懂的东西。
技能三：“移形换影”
PM应多换位思考问题。
有的时候大牛们回答问题有些不屑，要自我反省，这个问题是不是问错了人。不同的问题，要选择不同的人来回答。建议可以先问“小牛“们一些问题，搞清楚问题的大概性质和影响，以及问题可以解决的方向。再根据方向，提出更高级一点的问题，去与大牛们一起沟通，让他们参与到评估中来，这样人家就不会不屑你了。
其实很多时候PM一上来就提出了一些“门外汉问题“，这样自然会让人家反感。有的人会觉得你在找茬，有的人会觉得你在浪费时间，甚至有的人会认为这样的PM，对他们来说没任何作用。不仅需要其他人帮助他来学习，还需要组员来照顾他的情绪。这样也就会拖累整体项目的完成进程。
技能四：“专业诊断”
PM应发挥出自己的专业能力。
其实有好多大牛都不清楚PM也是一个很具体专业能力的岗位。要在项目中体现出项目管理的专业性。不要局限于在固定的管理流程下，一味的去做“催、催、催”的工作。要在每个项目管理环节都体现出自身的专业能力。
这种能力可以体现在提问题上，比如在需求阶段PM可以提一些“需求是否需要长期规划“，“如何快速解决重点需求或突出问题“、“是否有敏捷迭代的考虑”等，来配合业务方与产品经理更好的完成需求实现节奏的制定。在设计、研发阶段，可以提一些像“这么设计是否通用”、“是否对现有功能兼容”、“是否影会响到其他系统升级”等，来引导大家更全面的考虑问题。在测试阶段，可以问些像“测试用例中是否需要其他系统配合完成”，“测试环境是否有要求”，“测试数据是否需求提前准备”等来协助测试人员提前考虑风险。
PM一定不是要控制或要管理人，是项目控制，不是知识控制。遇到问题一定不能盲目的去向技术大牛发问，要多思考，多学习，多总结，去提有准备的问题。
