背景故事
U2000 网管IP域基础业务组、性能测试、自动化测试组转独立交付项目，项目组40多人，主要负责华为U2000网管IP域的测试工作，长期的TF测试，效率低，质量差，成本高，因此华为决定将人力外包项目转型，通过外包项目组PM主导，选择成熟业务模块，独立承包业务模块测试工作，实现人力外包向项目外包的转型。
敢做第一个吃螃蟹的人
为了实现这一目标，项目组内核心组员进行了大量沟通和分析，人力外包转项目外包，虽然都是外包，但是意义完全不同。
首先，没有经验。我们是第一批转项目外包的业务，没有可以借鉴的经验，没有规范的流程，没有成熟的体系，没有丰富的知识库，一切都需要去摸索，水要趟，雷要踩，怎么才能降低风险，减少错误，完成交付，实现盈利，都是未知数。
其次，工作量评估难。项目外包与人力外包最大的不同，人力外包是按照人工工时结算费用，按照不同人员级别，服务工时，加班工时等，能够精确计算人员成本和盈利，换句话说，只要交付没问题，只赚不赔；项目外包则不同，是按照整体项目业务预估工作量和总价，项目组自行安排组员级别、人数、技术类别，若项目经理能力不够，对业务不熟悉的话，极易造成工作量的错误估算，预算不足，交付受阻，负盈利。
再次，业务交付范围扩大了。人力外包，只要组员对所负责的业务比较熟练即可，需求澄清、用例库建立、用例选用、分配都是由华为组长来负责，我们组员只要负责执行、bug跟踪、反馈结果、测试报告输出即可，一旦转成项目外包，那么整个业务交付全都要由外包项目组负责，意味着项目组长将独立于项目做管理工作，也意味着这名管理人员的成本要由项目组来承担。
成本高企，风险未知；做不做？做；怎么做？一步一个脚印，老老实实的做。
工欲善其事必先利其器
已经明确了目标-项目外包，下一步就要确认项目范围，但在此之前，要先明确框架，也就是合作框架，之前的人力外包框架已经不适用了，要拟定好项目外包框架协议，既然要定框架，那就要把所有相关方都拉到一起，确定各角色、各职责和整体流程、规范等等。
首先，建立团队。我们建立了自己的组织架构，也就是项目团队，任命了项目经理，测试经理，TSE，PL；明确了各岗位职责，然后由各owner牵头与客户确认标准化流程，最后由双方所有相关人参加的评审大会决议通过，并发布实施。
然后，确定业务范围。项目外包的模块有哪些，双方要达成一致意见，项目团队优先选择了业务熟练度高的模块，但是客户并不完全认同，在这个过程中，双方产生了分歧，分歧点在于，客户认为熟练的模块问题发生的概率低，更希望我们承接新业务；而我们认为，目前在探索新的合作模式，风险多且大，希望先承接熟练度高的模块，项目外包模式成熟后，再考虑承接新业务；为了让客户接受我们的建议，项目经理专门做了客户决策人和问题提出人的工作。第一，从正面上说，新业务必须要经过双方同时参与，待外包方业务熟练通过认可后，才能移交；第二，从私下着手，晓之以情动之以理，客户最终同意这块新业务先不项目外包，我方也同意预先投入部分人力熟悉业务场景，尽快移交新业务，至此，问题解决。
最后，确认质量标准，验收条件，商务流程。质量标准和验收条件因为是固定的，可以参照已有标准执行，客户是认可这种方式的，但是这对我们提出了更高的要求，这是在用华为客户的质量和验收标准来要求我们，责无旁贷，质量第一，我们必须做到；商务流程是公司执行层面的，我们熟知并遵照执行即可。
至此，框架已建立起来，第一个项目外包交付模式的工作包即将开始。
做好后援，按图索骥
第一个工作包很快就确定了，由于前期准备比较充分，过程中虽然遇到一些问题，但最终都解决了，这其中遇到的几个问题，可以一起看看。
例一
问题：工作包发给我方项目经理后，发现工作包缺少几样关键信息，不利于我们工作量的确认，客户明确表示已提供所需信息，这导致工作量评估工作遇到困难。
解决：全部过程邮件留底，通过邮件内容和项目外包工作规定，确认了客户提供的工作包中确实存在信息缺失，最后通过ST会议纠正了这一问题。
例二
问题：在项目经理同客户确认质量标准的时候，客户表示，公司对这块要求并不严，赶紧开工吧，质量什么的没有重大问题就可以，其他的都好说；在项目经理多次希望同客户开质量标准沟通会的时候，客户都以忙为由一拖再拖，一直要求我们尽快开工。
解决：项目经理同质量经理一同确认了项目交付的质量标准，并通过邮件发送给项目相关干系人，通过邮件方式确认了交付的质量标准。
后续：后来在项目交付验收的时候，客户方公司要求变更，狠抓质量标准制定和设计，在前期没有确认质量标准的项目一律不允许验收；好在项目经理提前制定好质量标准，不仅给客户项目负责人解决了被问责的风险，还获得客户认可，项目验收顺利通过。
例三
问题：项目团队稳定性的问题，人力外包项目是通过核算工时计算费用，员工周末加班是有加班费的，晚上加班还有倒休，但是改为项目外包后，这些都没有了，收入减少，员工心理上存在较大落差。
解决：建立项目激励奖金，资金来源于两个方面；一方面，在预估工作量核算成本和报价时，增加部分预算提报给客户，作为项目成功交付后的激励奖金；另一方面，控制人力成本，提高工作效率，超额完成任务节省的费用作为项目激励奖金；不但解决了员工收入降低的问题，还通过重点激励优秀员工等管理手段，大大提高了员工的工作积极性。
上线部署总结
项目收尾，对我们这个项目来讲，即所有功能测试验收通过，系统测试验收通过，无严重遗留问题，给出最终测试报告，并在项目收尾会议评议通过，项目负责人签字确认后结束；项目虽然结束，其实并未真正结束，版本会转到运维阶段，在最终一线客户使用过程中有可能会出问题，除了问题就要回溯；因此，项目组要建立组织知识库，在项目过程中的所有输出都可以保存提交，这样在一线问题回溯的时候，就不会出现踢皮球的情况，便于问题的定位和追责。
