以下为个人实际过程使用的方法、工具、流程等；实践过程中不断总结和改进，望大家一起参与；
适合于跨职能、跨部门、跨业务、跨区域等大型项目；
一、总体说明
说明：
其中分解的子系统按部就班推进即可，即使用PMP基本知识：整合、启动、规划、执行、监控、收尾；范
围、进度、成本、质量、风险、沟通、人资、采购；需求、设计、开发、测试、上线、运营；
组织结构，如：
【纵】运营、业务、产品、研发、测试、运维；
【横】商城、支付、IM终端、仓、配、客、采销、供应商等；
【数据流】订单、商品、库存、订单交互、履约、数据交互、仓储、配送、售后、客服、维修、退货等；
项目关键点:
【关键干系人期望管理】
老大们、业务、产品、架构、研发等
【目标管理】
始终如一和逐渐调整需灵活应对
【迭代交付】
提前定义好交付标准
【定期演示/回顾；
【透明化管理】
阶段成果、目标、人员、信息、系统等
【关键事件】
影响进程的任务，比如人、事、服务器等资源
执行过程中切记，作为项目管理者，尤其大项目管理者，尽量避免过多干预方案细节，原则即各司其职、职
责明确，以目标为导向充分发挥各自专业技能，把守好各自的关口，项目经理统筹。
项目经理心态
积极
主动
乐观
信任
项目经理的身份
专业
职业
全力以赴达成关键干系人期望目标（可能是变动的）的执行者
推动者
整合者
二、项目经理能力要求
√ 全局观、
√ 资源整合
（人、事、物、过程、结果）
√ 统筹规划
√ 目标感
√ 分解能力
√ 风险识别
√ 新知识的学习力
√ 洞察力
√ 执行力
√ 推动力
√ 最关键的就是沟通能力
（需要靠平时大量的维护和积累）
需要对当前系统关键角色、产品蓝图/方向/规划、关键技术、总体业务流清晰——有见解则在执行过程中更具影响力。
三、实施过程——项目实施前期
1产品蓝图
业务总括（导图/结构图）
数据流
系统交互接口
1）直观了解目标产物；
2）直观了解产品的范围、动态、关联、演进；
3）让所以干系人明确，现在在哪里、将要去哪里、还有哪些事情；
4）透明化管理、全员明确目标，并各自所承担子目标；
5）便于统筹、规划、管理、沟通；
6）项目关键人员参与制定（如，业务、产品、架构、研发、测试、用户体验、运维等接口负责人）；
２组织结构
涉及系统各关键系统/里程碑/接口的Owner、职责、汇报关系。
比如：运营、业务、产品、架构、开发、测试、运维
３里程碑目标
根据产品蓝图梳产品实施里程碑阶段目标（达成标准）、Owner、时间、状态、备注
比如：立项、启动、需求、设计、开发、测试、准生产、上线、运维、结项）
４项目启动
项目管理授权、使得项目所以关键干系人明确目标、达成一致，以及各自的任务目标、职责、反馈/汇报
对象、沟通机制（工具、渠道、流程）
５项目监控
主要风险及建议措施，并及时监控、推进。
比如：干系人目标/期望不一致、产品关键技术方案未明确、关键资源到位情况
６过程中使用的工具
1）用户体验之旅：通过产品模拟体验过程识别/挖掘产品要点/痛点/卖点等；
2）User Story Mapping：通过用户故事方式识别产品蓝图、业务构架、数据流程、MVP等；
3）思维导图：发散、收敛，直观表达产品蓝图（关键点、阶段、状态Owner）
4）价值趋势：通过关键干系人对产品关键点（用户故事）一起进行排序，来划分实施阶段，以价值为驱动、以目标达成为准则；（价值、实现难易权重）
5）WBS：子系统具体任务分解、资源安排、工作量评估、执行计划
