接触项目管理2年时间，项目经理小P以前被给定的项目都是已经有明确团队组成，明确需求，明确目标的项目，重点关注的是如何更好的去执行，把目标保质保量的按时完成。所以对于需求的确定过程，团队的建立过程都没什么概念也没有太多的思考。当然也怕自己被给定那些什么都不确定的项目去跟进。但是怕什么就来什么。突然有一天他的老大找到他说：小P啊，老板X有一个新的项目M要做，半年内要完成上线，你去帮他跟进一下这个项目吧。
老板只是说有个项目要跟进，实际上却没有给资源。小P的第一步就是去要资源。但是该要多少呢？小P不熟悉这类产品，没法给出预估。于是他找到了老板手下一个资深的开发人员，经过与这名开发人员的沟通之后，基本上确定了交互，开发，测试等资源的数量。接下来就是要资源了。这个项目是老板亲自发起的，理所当然问老板要资源了。但是老板又不直接带交互，开发和测试人员。于是小P召集了老板，交互负责人，开发负责人，测试负责人一起碰头明确项目的目标和上线时间以及关于资源分配的问题。老大向大家介绍了一下他想做这个项目的目的，并且表示项目要在6个月后交付上线，让各负责人提供资源上的支持，当场大家都承诺会提供资源，并且确定了产品经理，但是对于资源的到位时间都无法保证。不过总算是有对应的责任人了，为后续的工作开展奠定了基础。
解读
其实在要资源之前，小P等了一个礼拜，因为他觉得老板既然要做事情，总得给资源吧。但是一个礼拜过去了，老大什么动静也没有。小P只好硬着头皮主动去向老板要资源。其实很多时候老板是不会主动来问你要不要帮助的，只有自己拿着需求和依据去找老板，老板才会给予支持。
自我授权
小P是从自己老大处接到项目的，虽然是经过老板默许的，但是并没有在公开场合宣布他成为这个项目的项目经理，其他人并不了解他的角色。在最前期跟进的过程中，每一次跟新的团队成员接触都要向其解释一下自己的角色。小P总觉得很别扭，因为没被公开授权，如果一直以一个不明不白的身份跟进项目，不仅给团队成员带来困惑，也不利于开展后续的项目管理工作。小P左思右想，觉得不能继续做“黑户”呀。老板不授权，那是不是得自己找机会跟大家说明自己是经过老板默许的，而且必须是在老板也在场的情况下。于是这就有了小P自我授权的过程。那天，小P借着前期的一次已到位人员碰头会上向大家做了自我介绍并说明了自己以后会跟进这个项目。他说完，老板也应和到：小P后续会帮忙跟进这个项目，大家要全力配合。大功告成，从此告别“黑户”！
解读
跟要资源一样，老板真的不会管你缺什么，我们必须自己去争取自己需要的东西。
需求可视化
过去小P在跟进项目时，对于需求制定的过程跟进的比较少，因为需求一般是产品经理或者策划人员，一两个人的工作，只是让他们给定一个预期时间，到了时间去跟进一下是否完成就行了。但是这样的后果是，到了时间点，需求制定人员总会说：还没做好，还在想。然后时间就会一拖再拖，最终将开发和测试的时间给压缩了，有的时候甚至会引起开发人员的不满。这一次，小P觉得是不是需要做点什么来帮助改善这种情况。于是定了每周一次的需求沟通会，各个角色都会参与进来，不管需求进行到了什么程度，有多少内容就看多少，大家群策群力来做需求。
解读
当一件事情被提上议程，它的进度往往会比较快。想象一下，让你有两件事情同时在做，有一件事情需要每周给大家展示你的进度，而另外一件只需要在截止日期前拿出来成果就行，当你的时间不够用的情况下，你会先做哪一件？另外要是每周团队一起来看和讨论需求，这会给需求人员更多思路，更及时的调整需求。
固定沟通渠道
项目前期，主要是需求制定和一些准备工作，貌似没什么好沟通的。小P曾经也是这么以为的，直到需求第一部分发出来以后。需求发出来后，没有人回邮件提出自己的意见和疑问，小P以为这个需求会很顺利的走下去。但是那天小P无意间和团队成员聊起需求，那个成员马上提出来自己的异议，巴拉巴拉说了一通。这个时候小P才意识到，其实是需要给团队一个沟通的机会来聊这些东西。于是小P立马召集了一次会议，想不到不止这一位成员有异议，其他成员也有不少疑问和建议。随后团队就固定了每周一次的周会习惯。
解读
有的时候你不去问，别人是不会主动来告诉你他的想法的。就例如小P需要的需求问题，其实需求是需求人员own的，其他人自然不会主动的来“指手画脚”，一方面是怕“得罪”了需求人员，另一方面，不是自己的东西，他们也懒得去提意见，做的不好也不是自己的责任。周会其实就是给了他们一个沟通的平台，每周给团队成员一个机会来相互沟通。也许这也是那些周会，月会，双月会等看似形式化的东西存在的意义。
项目的启动阶段，由于需求和计划都还没定，有的时候甚至连团队都没定，自然它的不确定性要比其他阶段大很多。一些项目经理可能对这个过程跟进的会比较少，但是也并不表示这个阶段不需要项目管理。以上几点小P的经验谈希望在这方面能给大家带来更多的思路。
(本文于2016-12-09首次发布)
