京东商城中台研发的项目经理是一个很具有挑战的角色。因为在这样平衡矩阵微权力的结构下，项目即没有人力资源管理权力，也没有行政权力。那怎样才能推动多个部门协同作战，怎样才能协调级别可能比自己高的产品研发，怎样才能让研发团队协同配合，怎样才能在项目团队中树立影响力，帮助业务方推动需求落地？之前，我会感觉是项目经理需要懂业务，或者要有项目管理的规范，或者专业的项目管理工具，但经历了几十个项目的锻炼，我觉得更需要从内心出发，不断强化自己内在、外在修养。
一、内在修养
首先，京东商城研发的项目经理一定要明白自己的定位和角色。
在京东，大部分需求是业务方提的，解决方案是产品想的，系统是研发开发的，质量是测试保证的。那项目经理的作用是什么？我觉得项目经理更像一枚绣花针，无声无息地将业务、产品、研发、测试缝合在一起，项目做得天衣无缝，项目管理无处不在。要做好一枚绣花针，首先要从内心不断的修炼，端正自己的价值观和态度，本人觉得应该从以下几方面重点修炼：
01强责任心
作为一名合格的项目经理，“责任心”应该是第一位的，只有把每个项目都当作自己的孩子一样看待，才能做好项目。在项目生命周期中，在京东研发体系中，产品经理、研发经理、测试经理，各司其职，各有工作侧重点。而只有项目经理，要关注每个环节的执行情况，一直到项目结项。所以经常可以看到在每个项目上线时，总会有项目经理的陪伴。
另外，责任心也来源于对业务负责的态度。虽然我们是研发体系的项目经理，对研发体系负责。但是，要明白业务是我们的生命，业务方提出一个需求，总有他们的原因和考虑，项目经理还是应该将推动需求实现作为首要目标去执行。
02放低身段
京东的“项目经理”名号很响亮，但其实在京东研发体系中，项目经理不是去管人，而是要帮助业务、产品把需求落地，要么尽快推动需求上线，要么就把需求推“死”，将工作推出结果。
在京东“牛人”很多，而且也很年轻。而年轻人的特点之一就是容易自命不凡。要跟他们合作，首先要把自己的位置摆正，只要始终抱着新员工的态度，坚持学习，抱着谦虚合作的态度就能跟他们合作好。
多做一些杂事。对于刚刚合作的项目团队，多做一些事务性的杂事，比如定会议室、组织会议、记会议纪要等工作，有助于拉近项目经理与团队间距离，为项目创造一个融洽的工作氛围。
03保持激情
京东的价值观中有一条就是激情，就是要让大家调整好情绪，积极地做事。项目经理每天都要跟不同的人去沟通。要始终保持激情很难，尤其是当碰到负能量的人或事的时候。那如何始终保持激情去工作？
注意如下三方面，会对项目经理很有帮助：
1、不要受别人情绪影响。人都是有情绪的，可能因为今天心情不好，做事就会不主动，说话不好听。这时候，项目经理一定不能受对方情绪影响，做出比如这个“需求无法实现”、“技术实现不了”、“这个人不好合作”等错误的判断。
2、不要影响别人的情绪。这就要求项目经理在遇到看不惯的事情时，不要去抱怨、埋怨，也不要去批评。避免自己一时的坏情绪，在项目团队成员间散播，从而造成情绪上的“蝴蝶效应”。
3、要传播正能量。在项目实施中，正能量往往来自项目的意义、价值、领导关注。项目经理应该多宣贯项目正面的信息，从而用正能量影响团队成员积极开展工作。
04换位思考
在京东，一个项目往往涉及很多团队的人，而这些人都有不同的角色，来自不同部门，有不同性格和不同的经历。所以，每个人的说话、做事的方式都不一样。不要因为某个产品或研发的一句话比如“做不了”就将这个需求判了死刑。这个时候，一定要站在对方的角度去考虑下对方为什么会得出这样的结论。如研发团队判断一个需求改造会涉及底层改造，但工期会很长，影响面也会很广，对项目影响很大。这时候，项目经理一定要站在研发团队的角度思考究竟改造的目的是什么？这种方案是不是有更合理的替代？通过多个角度地去沟通了解，也许可能不需要这么复杂的解决方法。
二、外在修养
项目经理除了不断的内修，强大自己内在的“性”外，另一方面，就是通过外在的“性”表现，不断地影响项目团队成员，传播正确的价值观，不断树立自己影响力。要做到这点，可以从以下几点外在“性”需求着手，强化自己的外在表现。
01项目管理要专业
目前，京东研发的项目管理规范是在PMP项目管理方法论指导下，结合商城研发体系及业务的实际情况，总结出的一套项目管理实践及经验。因此项目经理首先要熟悉PMP项目管理方法，然后熟读项目经理工作手册。当然，项目经理在掌握了这两项专业技能之外，还应该注意以下几点：
1、从面到点掌握全局。项目经理在京东商城研发这样平衡矩阵项目中，应该是需求和系统集成推动者以及查漏补缺者。即，从需求覆盖面上，做到不遗漏不蔓延；在进度上保证从设计到交付，各环节排期、风险评估充分；当遇到风险时，要清楚风险的影响和范围，从而与项目团队合力评估处理的方式方法。
2、清晰项目团队成员的角色。在平衡矩阵中，项目组成员角色边界应该清晰。不同角色间，应该清楚自己应该做什么、交付什么、什么时间交付。项目经理应该帮助成员正确地进行跨角色间沟通。比如，业务方在提需求时，应该帮助业务方明确需求要解决什么问题，具体场景，以便产品经理能够协助进行系统设计；而跨团队间，应该明确团队间工作边界，比如谁提供接口、什么时候提供、入参出参等界定等。除此之外，项目经理要帮助不同团队理解各自的立场以及决定，消除误解，比如“为什么他们不做？”的问题。
3、善于利用“升级”。在京东研发体系中，项目经理经常会碰到各自意见无法达成一致的情况，大家都希望老大能出来解决。但稳妥的方式还是应该按照规范逐级商议，虽然时间会花多一些。在这个过程中逐步让大家清楚问题有什么可行的办法。如果实在无法解决，再找老大来拍板。避免中间的管理者对问题处理有不同意见，不利于以后的继续合作。
02沟通要专业
项目经理每天都要做很多的沟通工作，也要帮助项目组成员做好沟通工作。因此好项目经理应该重视沟通的专业性。一方面，京东业务专业性很强，而且业务面也很广，作为项目经理不可能什么都懂，什么都知道；另一方面，团队成员都有各自的专业性，项目经理不可能替他们去沟通。但是，项目经理应该除了专注项目管理方面沟通，应该辅助产品、研发做好沟通工作。因此，做好以下几点很重要：
1、抓住沟通的痛点是什么，对此追出结论。举例来说：某个项目上，业务说“考虑到以后业务拓展性，想把后台分开，做成2套后台系统，2个数据库。”乍一看这个需求好像很合理，但是细想一下，系统设计应该是研发结合业务需求来设计，而不应该是业务直接提出。所以就需要项目经理首先跟业务明确，提出这样的想法，是碰到什么难题了？还是要解决什么问题？让业务方把问题、场景描述清楚后，让产品、研发来设计解决这个问题。避免被业务牵着鼻子走。
2、在公开场合，少说多听，不抢话但做补充。少说的意思是，不是项目管理职责内的话尽量少说，如何解决需求、问题自然是产品经理、研发更专业，不用去抢他们的话，更不要去抢他们的风头。就好比，项目经理也不喜欢产品或者测试说项目管理职责的话一样。当然，如果有项目组成员有遗漏或者有人说错了，该说的没有说，项目经理就应该提醒对方补充，以免遗漏。
3、要在沟通中树立项目经理威信。在京东商城研发中，项目经理在接到新项目的时候，很多时候都是要和新团队合作，怎么快速的在团队中树立威信，我觉得需要做好三个不说：没把握的话不说、带情绪的话不说、负面的话不说。
03不要压事
项目经理经常会成为问题的集散点，一定要注意不要成为问题的“收纳箱”。之所以这么说，是因为多数情况下，项目出现风险、问题，项目组成员会第一时间找项目经理帮忙推进。这时候，项目经理最重要的处理方式，一定不要将问题压在自己这，而是要尽快将事情推给能解决问题的人。这么做的目的并不是推卸责任，而是尽快将事情交给解决人解决。简单的解决方法就是，当接到一项任务时，立刻完成它。如果不能立刻完成，也要将任务分配出去并及时跟踪。
对棘手的问题，一定要聚焦痛点，逐步解决。一些关键而且需要长时间评估解决的问题，不要去等待它一下子被解决，而应该逐步分解解决。如经常碰到“没有排期”的问题，就可以将这个问题分成三步解决：
1、先了解业务期望。
2、再评估目前的工期。
3，根据当前排期，与业务方、研发方沟通达成妥协方案。
迈出第一步，一步一步推动。如项目遇到业务难题时，组织大家先从业务需求着手，商量如何解决。对待项目中出现的风险、麻烦始终要抱着帮助、解决问题态度去沟通。遇到问题要想着如何去解决，而不是想解决时会遇到哪些困难。
后话：
本人作为京东一名普通的项目经理，只是将自己实际工作中的感受整理如上，并不能完全反映出整个项目管理团队的好方法和好心得。只希望以此抛砖引玉，为新项目经理适应京东研发的环境、节奏，在更好地推动需求落地同时，融合研发团队，真正能够让每一个项目组成员能够在项目中感受到自己的价值。
分期京东PMO分享嘉宾：郑楠
