副总经理进行了阐述：
一是以经济为导向，激发项目管理团队创效激情。要化解吃大锅饭、预发比例低、风险抵押金扣留高等问题；
二是当前项目管理中存在管理水平和经济效益严重不均衡、项目考核基准线不平衡、各分局项目经理收入水平不均衡等问题，通过顶层设计，提供制度保障；
三是更换项目经理，难以划清责任，造成项目经理对潜亏风险推诿扯皮等现象，进行量化认定任职期业绩；
四是建造合同管理模式与项目真实利费指标的差异，促使项目经理能够正确认识项目的真实盈亏情况，查找不足，弥补漏洞，管理提升；
五是牢牢树立企业必须创效的价值理念，合理确定考核基准线，正确评价项目经理的业绩。
对如何确保办法的实施，刘树军副总经理强调：
一是要从思想上高度认识项目经理薪酬改革的重要性和必要性，不折不扣贯彻执行是制度的前提；
二是各单位各项目要对标对本，对比利费贡献，营造你追我赶的良好工作氛围，展现担当作为是制度良好运行的动力；
三是公司做好顶层设计、分局做好管控服务、项目部确保落实到位，各层级、各部门工作的高度融合和对项目的主动服务是制度成功推行的保障；
四是经营全过程管理成果的应用和考核初始点的认定，是考核制度执行的核心；
五是逐步完善信息化手段，助力制度高效运行。
知名咨询机构刘总围绕以目标为导向的全面绩效管理作专题讲座，通过成功案例对为公司量身制定的绩效考核薪酬办法进行了讲解，并说明所制定办法的先进性和科学性。她指出，本办法不仅仅关注项目生命周期的盈利，更关注阶段性的盈利。该办法主要突破点在于：
一是将项目进行分类；
二是对项目经理进行分级，实施职级制度，设计职业发展阶梯，打通了职业发展、薪酬、业绩考核、能力评价等体系，不同职级的项目经理基薪不同；
三是绩效考核体系运用了平衡计分卡、KPI（关键绩效指标体系）原理，开发出个性化团队（个人）考核体系，结束了吃大锅饭的局面；
四是项目经理对项目班子其他成员有考核权，进行二次分配；
五是项目全体员工实施OKR（目标与关键成果体系），现在已试行一段时间收效很好；
六是整套体系实现了过程与结果考核、月度、季度与年度评价等；
七是关注项目利润，对成本进行控制。整个办法体现出以业绩论英雄的核心思想。
沈益源总经理在总结讲话中指出，2020年，公司将全面贯彻推动新的项目经理业绩考核办法和薪酬体系改革工作，将项目经理薪酬与项目创效挂钩，并对分局领导班子、项目班子职数严格限制。并对大家提出六点要求：
一要认真学习项目经理业绩考核及薪酬管理办法；
二要要解放思想，做好职业项目经理的定位；
三要培养合同管理能力，重点研究变更索赔突破点；
四要加大对项目经理的考核力度，创造以业绩论英雄，能者上庸者下的干事创业氛围；
五要加强项目团队建设能力和项目班子建设能力；
六要通过项目加强对技术、经营、管理等岗位的人才培养，为公司高质量发展储备人才。
公司经营管理部就办法进行了系统的解读宣贯。重点对年度预考核突出利费率，更注重期初和期末利费率的变化；管理评价以部门年度结合重点工作机动下达，并将安环健管理和党风廉政建设作为约束性指标单独立项；通过基本条件和个人业绩对项目经理进行分级，打通项目经理职业晋升通道，引导项目经理走职业经理人道路；对项目进行分类，并明确项目班子职数配备要求；明确薪酬结构由基本薪酬、绩效薪酬、超利奖三部分组成，薪酬如何计算，提升预发比例等内容进行了解读和宣贯。
新版的项目负责人业绩考核及薪酬改革是在公司规模不断做大、项目盈利水平参差不齐的背景下出台的，目的是进一步规范项目经营行为，建立以提质增效、降本获利为核心的业绩考核导向，增强项目负责人的责任感，引导每个项目在现有经济基础水平上都能够创效或减亏，实现精细化管理，推动公司高质量可持续发展。办法更突出项目利费和经营全过程管理的思想，突出年度预考核工作，经营业绩以项目利费为重点，以上缴货币资金、应收、“两金”为其次。办法是对项目经营全过程管理制度体系的完善，确保项目从前期策划、到履约管控、过程监督、到业绩考核，形成一整套项目全周期管理制度体系，也是公司推进国企三项制度改革，推行职业经理的契约化管理，干部能上能下,薪酬差异化的重要举措。
