（GP2.4）项目经理职责是什么？
      ▶负责整个项目周期过程中的工作计划、组织、跟踪、执行等管理工作，对整个项目向公司及客户负责。
      ▶严格控制项目执行进度，确保项目组在预算和时间进度计划内完成既定项目目标。
      ▶能够与客户有效沟通。
      ▶负责客户详细需求的建立与跟进，并管理客户需求变更。
      ▶制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。
      ▶跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。
      ▶监督产生项目进展各阶段的文档，并与同事即时沟通，保证文档的完整和规范。
      ▶负责向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。
      ▶负责项目总结，并产生项目总结文档。

（SP1.1）您如何估计项目的范围
      答：项目需求功能范围分解，进行复杂度打分，建立基于生命周期各个阶段的WBS分解，有高中低的复杂度算法，采用Delphi的算法，在偏差控制到偏差在10%以内，有相关的复用等修正参数。采用组织级的规模转化基线中选择的值转换到各个阶段的工作产品规模，采用组织级的生产率基线，形成各个阶段的工作量，除以资源个数，得到各个阶段的进度。
      高阶WBS按照生命周期模型和文档，生成初步的WBS。写在项目估算表中。项目计划书和MPP文件中。

（SP1.2,1.4，SP2.1）怎么做项目计划的？您如何估算项目的规模与人力，如何规划您项目的细节与预算？项目计划包括哪些内容？
      答：先做WBS，确定是新开发、改造、复用、购买（这几个选项是初步估算的），项目组成员来估算，偏差在10%以内接受，超出要重新估算，最多估算4轮，得到规模估计，根据历史数据（生产率），复杂度的估算，得到总的工作量，再根据各个阶段工作量的比例，人员投入，得到工期。WBS分解后获得各个子任务的资源，技能，和人员的信息，之后进行自底向上的汇总。
      根据项目各个阶段的工作产品的工作产品和代码复杂度，根据组织级历史数据，确定项目的实际情况使用PPB的值的FPA功能点转换系数，功能点的转换，经过三轮的Delphi，综合考虑复用和集成的影响因素，乘以功能转换系数进行，目前是二十多个功能点。
      范围明确之后，做法还是一致的，在打分之前项目经理根据界面复杂度，算法的复杂度先进行打分，打分之后再进行估算，是在23~25功能点。规模系数也是从组织级的度量财富库中取出来。组织提供了组织的规模系数范围，项目在范围内选择了一个合适的数值。
      项目的生产率的数据，也是在组织的范围之内，各个阶段规模/生产率，得到工作量，再根据每个阶段的大概的人数，得到各个阶段主要的时间。在项目估算表中。每个阶段是人天。整个项目是人月，1人月=22人天。

      提纲
      1、确定新开发/复用
      2、功能点确定，专家打分，10%以内
      3、规模*复杂度/编码效率=总工作量
编码效率参考《OPP_03_PPB(维护型)》
      4、成本估计=工作量*成本系数

（SP2.4--SP2.7）是否建立了总体项目计划？怎么识别项目资源？所需的知识和技能？相关人员的参与？
      打印PPexcel

（GP2.6,SP2.3）数据管理怎么执行的，如何识别哪些数据要被管理及管理方法？管理过程产出的文档怎么管理？
      答：工程类有需求说明、详细设计、概要设计。代码阶段有代码，代码走查单。支持类的过程质量的、配置的，测试的。在项目计划管理中有配置管理计划，资料分为正常产出的资料、代码，还有纸质的资料。电子档由配置管理人员管理，在SVN中管理。

（SP3.1）您如何评审项目的相关计划，以确保各计划间对工作规划的一致性？评审时是否使用了检查单？
      答：在计划做出来后，主计划包括风险、依赖沟通，考虑到度量、测试、质量、配置等，整合在一起，放在管理域，通知高层参加，项目组人员参加，先进行预读。预读会有准备表，看计划有那些出入，是不是有冲突。每个人填写后，项目经理在评审前进行整合，形成一个准备表，会上就这些问达成一个共识，或咋样去解决。这个过程中大家都觉得可执行，完整的计划，主要是为了获得大家对项目计划的承诺。项目经理来审查，沟通协调，最终整合成一个总的计划。支持计划本身就要支持主计划，事前也会进行沟通，最终评审时是总的一起进行评审。里程碑评审主要是为了监督项目QPPO的实现情况。

（SP3.2）您如何调整项目规划资源与实际获得资源间的落差？
      项目的工作WBS分解，每一项工作需要的资源，数据库，服务器，等进行汇总，如果充分，就进行，如果不足够，就采用错峰的方式，设备多人使用的方式解决掉，否则就会向领导申请，如果不足的话就进行申请采购。
人力资源的时间
      计划评审过，资源已经给提供人进行沟通，确定是否能提供，到了具体每周，每里程碑检查，人员是否能否到位，对计划进行调整。
      细节上有小的调整，需要有调整会的记录。
      开发的平台需要的技能。
      出现过机器的配置不符合开发的需求，要求进行调整。

什么时候创建基线
      答：需求、设计、编码、测试、发布基线，里程碑评审通过后，由项目经理提交基线创建申请单，配置管理员创建基线，工作产品需要配置审计后纳入基线库。

怎么裁剪项目流程的？
      答：结合组织已定义过程，根据项目生命周期类型进行裁剪。
      （三级、四级的说法?）

如何使用组织资产库？怎么贡献项目资产
      答：裁剪的时候使用裁剪指南、生命周期模型；组织度量库，经验教训库，仿真模型，标准流程等；
      里程碑、项目结束，经验教训、最佳实践提交到组织库，项目度量报告提交到组织；

怎么管理干系人？
      答：项目计划中有干系人计划，什么阶段，人员，怎么介入，如何介入，所以在项目进展报告中记录他们介入的情况，如果偏差会记录在偏差表中。
      周报中记录承诺完成的情况。