每日站会，望文生义，即团队每天举行的一个站立会议，其基本组织形式是团队成员站立轮流讲述，它在互联网项目管理实践中的应用很广泛。
每日站会，如同是当天工作内容的索引目录，其主要目的是同步项目信息、了解项目进展，及时发现问题、风险和阻碍，并根据实际情况进行检视和调整。
每日站会的要领是在会上抛出问题、记录问题，不在会上讨论产品需求方案或者技术实现细节。
每日站会，通常围绕以下三个核心问题来开展，即：
问题1：在上次每日站会结束之后，（昨天）你主要做了什么？
问题2：在下次每日站会开始之前，（今天）你准备要做什么？
问题3：你遇到了哪些问题、困难和障碍，是否需要他人协助？
这三个问题看似简单，但想要有效开好每日站会，并不是一件容易的事情。由项目经理或者团队Master引导团队成员回答这三个问题，可以带来的价值，如表1所示。
表1，每个站会三个核心问题带来的价值
每日站会，在每个（迭代）交付周期之内，每天举行一次，由团队全体成员共同参加。
每日站会的输入：可视化任务板和迭代Backlog，中间经过一系列处理过程，得到每日站会的输出：更新的Backlog和待办跟进事项，其总体运作流程，如图1所示。
其中，同步工作情况，是每个团队成员把他自己尚未同步过的工作情况在每日站会上进行概要描述，除了同步基本信息以外，还得把存在的问题、风险、遇到的困难、阻碍、以及想要获取的支持等，都告知其他团队成员。
检视项目原计划，是根据各团队成员同步的当前项目情况，一起检视当前项目是否依然可以按照原计划执行。
确定项目新计划，是根据各团队成员对项目原计划的检视结果而定，如果检视结果与项目原计划之间有差异，就一起来确定项目新计划，如果没有差异，就直接忽略。
图1，每日站会的总体运作流程图
每日站会，如果运作得当，就会极大地提升团队协作效率，让团队协作具有一种仪式感，并在潜移默化中推动团队成员充分发挥主人翁精神，为其目标承诺负责。如果运作不当，就会让团队感觉每日站会是可有可无的，也会让团队怀疑其价值，甚至会对每日站会抱怨连连，将其废弃不用。
同样是每日站会，为什么有的团队对它情有独钟，有的团队对它怨声载道？究其原因，是由于不同团队在每日站会运作方面，存在着较大差异。
笔者在多年的项目管理实践中发现，如果团队能够真正掌握每日站会的实践关键点，铭记其注意事项、规避其常见误区，那么，就可以让每日站会更加卓有成效。
每日站会的实践关键点，归纳总结如下：
一、固定会议时间、锁定会议时长
团队在一天中的什么时候开站会最合适？这个没有定论。有些人喜欢在每天刚开始工作的时候，有些人喜欢在每天工作即将结束的时候，有些人喜欢在每天工作的中间时段。
俗话说“一日之计在于晨”，召开每日站会的最佳时间是每天刚开始工作的时候。不管你是否愿意承认、接纳，在每天刚开始工作的时候召开每日站会，让当天工作的“索引目录”从头开始，比在其它任何时候召开的效果都好。
对于10人左右的团队来讲，每日站会的开会时长，必须控制在15分钟以内。对于20人以上的团队来讲，则建议将团队规模进行调整，划分为两个小团队来召开，否则，每日站会的时长超过20分钟，就会影响其效率。
二、围绕可视化任务板站立开会
为了有效同步项目信息、聚焦目标结果，团队成员应该锁定当前项目计划的完成情况来讨论，因此，在每日站会中需要让大家能够实时看到项目计划的执行状态。利用可视化任务板，是提供这类信息呈现的有效载体。
可视化任务板可以是物理的，也可是电子的。
物理的任务板做法，通常是将用户故事、计划任务等先写到即时贴上，然后再贴到看板墙。
电子的任务板做法，通常是将用户故事、计划任务等先录入到JIRA，然后在会议室里接一个投影或者大电视。
不论是物理的还是电子的任务板，都有其各自的优缺点，其目的都是让项目中的重要信息可视化。
根据笔者观察，很多团队都不是围绕任务板来召开每日站会，而是让大家先围成一个圆圈，然后依次发言，这种开会方式很容易忽略针对当前项目计划完成情况的全面检视和后续工作的及时调整。因此，这就让每日站会的效果大打折扣，进而难以达成目标结果。
三、及时记录需要跟进的事项
每日站会，主要是在会上抛出问题、暴露问题，但不在会上直接解决问题。棘手问题的解决，都放在会议结束之后。为了防止待跟进事项的遗漏，需要及时记录并指定人员来跟踪其落实情况，最好是选派一名记录人员来记录这些内容。
需要记录的内容主要包括但不限于，团队成员在项目执行中遇到的问题、困难和阻碍，需要获取哪些帮助，需要澄清哪些实现方案等。
四、不是向特定人物汇报工作，而是暴露隐藏的障碍
在召开每日站会的过程中，很多团队成员在同步项目信息的时候，眼睛目光总是时不时地看着来参会的领导，并围成半圆形对着领导来发言，而不是聚焦在任务板上。这种情形并不少见，这样的每日站会，自然而然沦落为每日汇报会，失去了其本身的意义。
事实上，每日站会不是向特定人物汇报工作，而是在平等互助的氛围中，团队成员自己为自己召开的会议，通过每日站会来向你的同伴们同步你的工作进展，分享你的后续工作计划，不要心存顾虑地不敢讲出项目真实情况，以及你遇到的问题、困难和阻碍。
同时，项目经理或者团队Master也要在会上能够及时发现不利于团队目标达成的信号，这些信号主要包括但不限于，开会时间拖拉、跑题、不敢暴露问题，以及信息同步模糊等。
五、明确会议运作规则
如果想要富有成效地召开每日站会，那么，项目经理或者团队Master必须明确会议运作规则。这些运作规则，举例如下：
∙ 每日站会的开会时间，固定在什么时候；
∙ 每日站会的开会地点，固定在什么地方；
∙ 每日站会的参与人员，圈定在哪些范围；
∙ 确定什么样的会议主题内容和过程基调；
∙ 如果有人开会迟到，将会有哪些惩罚措施；
∙ 如果团队目标达成，将会有哪些奖励机制。
六、信息同步要详细得当，不要跑题、不要深入讨论细节
各团队成员的信息同步要详细得当，围绕每日站会的三个核心问题来展开，不要在会议上占用大家时间来讨论问题细节。也就是说，每个人只要言简意赅地将自己的工作进展、后续计划、遇到的阻碍和需要的帮助说清楚即可。
这里就得对那些偏离会议主题而又深入讨论自己所面临的问题的人，进行某种程度约束，提醒他专注于同步信息，在这个会议上暴露问题，但不要在这个会议上讨论解决方案，使其立即回到会议正轨，等到会议结束之后再深入讨论他所面临的问题，进而避免跑题。
同时，团队成员的信息同步一定不要太模糊，否则，就等于没说一样，譬如：“我昨天做了一些代码编写，今天计划做更多的代码编写，目前还没有遇到什么障碍。”这样的表述，虽然在形式上回答了那三个核心问题，但在事实上却没有给团队成员提供有价值的信息来体现正在进行的工作。
七、要有会议主持人和记录人，要站着，不要坐着
每日站会，需要分别指派会议主持人和记录人，以便确保会议效率和效果。会议主持人和记录人的指派，既可以是团队中特定的某个人，也可以由团队成员分别轮流担任。
譬如，第一周，由张三来担任会议主持人，主要确保每日站会的高效运行，由李四来担任会议记录人，主要记录团队成员同步的重点信息、暴露出来的问题风险、遇到的困难阻碍及其所需要的援助等。第二周，再分别由其他成员轮流担任会议主持人和记录人。
每日站会必须要站着、不要坐着，其目的是让团队成员更加认真专注地投入会议，缩短会议时间，有效消除坐着开会中经常出现的低头玩手机、在记事本上涂鸦、思想开小差等不良行为。
八、巧用说话令牌，保持不被他人打断
有时候，一些项目领导也来参加团队的每日站会，并时常在会议上提出超出会议主题的话题。譬如，询问某件事的进展情况，进而引发深入讨论。有时候，团队中某些特别能说的“话霸”，总是情不自禁地插话。这些情况都将导致每日站会内容蔓延、时间拉长，破坏团队自组织氛围。
处理办法是，使用说话令牌，先给第一个说话的人发一个令牌，等他说完之后，再传递给下一个人，说话令牌可以用一个毛绒玩具或者其他物品来表示。
约定，只有当你手中持有说话令牌的时候，才能讲话；当你手中没有说话令牌的时候，不能讲话。如果有人在会议上未按照次序发言或者随意打断，那么，正在讲话的人，就要挥舞说话令牌示意，表示我现在正在发言，请保持安静，进而礼貌地中断那些插话者。
九、关注不同的项目管理应用模式特点
基于不同的项目管理应用模式，模式A：有固定迭代周期和版本发布节奏的应用模式，模式B：没有固定迭代周期的可视化看板的应用模式。
模式A和模式B在其每日站会的关注要点方面，有很多相同点，譬如，实践关键点1~8。同时，也有不同点。
模式A，有固定迭代周期和版本发布节奏，是基于团队的工作方式，是以人为中心，紧密围绕“三个核心问题”来检视当前迭代工作，并进行适当调整。
模式B，没有固定迭代周期，走流式的可视化看板，是基于价值流的工作方式，是以可视化任务板为中心，检视可视化任务板上的工作流动，从右向左遍历可视化任务板，聚焦完成，关注闲置工作，而非闲置人员。也即，关注流动的效率，胜过资源的效率。
每日站会的实践成功秘诀，总结如下：
01、每日站会应该有明确的会议主持人和记录人，开会的时候要站着，不要坐着；
02、每个团队成员的信息同步内容，要详细得当，不要跑题，不要深入讨论细节；
03、信息同步不是向特定人物汇报工作，而是更早更多地暴露隐藏的障碍、风险；
04、团队全体成员围绕可视化任务板站立开会，共同检视各阶段目标的达成情况；
05、及时记录本次会议的待跟踪事项，并检视上次会议遗留跟踪事项的处理状态；
06、根据最新工作进展及各阶段目标的达成情况，对后续工作计划进行适当调整；
07、固定会议时间，锁定会议时长，营造会议仪式感，确保会议节奏感和舒适感；
08、明确会议运作规则，严格遵守会议时间盒，不要超时，控制在十五分钟以内；
09、结合不同的项目管理应用模式特点，各种方法、流程和规则，需要灵活运用；
10、每日站会的内容和形式不是一成不变的，也需要在具体实践中不断完善发展。
本文内容节选自《互联网项目管理实践精粹》，作者杜炎。
