企业要发展，就需要基于市场需求与自身产品、技术、业务及商业模式，通过持续的”业务实践-沉淀反思-总结创新“推动与生长闭环，逐步探索形成真正属于自己的发展之路。
大部分企业主要是通过项目模式开展业务，交付客户价值。要保障项目整体的价值目标有效达成，除了人、财、物的有效输入，还需要确保有系统性的优质知识输入，未来同类项目也需要从历史项目中获取学习成功经验与有效方法。
尤其当项目所处的环境、条件与需求与原有区域、市场、客户等情况存在较大差异，亦或是属于新产品或新业务孵化创新类项目时，所启动的每个项目在实施中是否做好全面针对性知识输入与系统性总结沉淀，将不只影响当期项目的实施与交付成效，同时也对未来同类型项目的建设启动与运营交付，以及更深远的企业业务规范运营管理与产业化发展创新具有直接影响意义。
如何通过做好项目级知识管理，来支撑当期项目的优质实施交付与业绩目标达成，同时为未来同类新项目提供优质知识经验与专业能力输入，并支持产品技术、业务模式及管理机制的优化创新，持续打造与优化组织的业务交付能力与品牌价值，则需要引入系统性的项目级知识管理方法与机制，促进项目知识经验沉淀萃取与学习应用传承。
系统性的项目知识管理方法机制对应到项目不同周期阶段包含三大环节，同时有两条线一以贯之始终在并行融合推进，一是学习应用线，二是知识沉淀线：
1）事前学：项目启动前的KM PLAN(项目知识管理规划)、项目事前学；
2）事中学：过程中成果沉淀，项目事中学（事后回顾AAR/同行协助PI）；
3）事后学：收尾阶段的项目回顾与知识收割（经验萃取/文档收割）。
三者在实际运行中是相互融合关联，成一个系统的，其相互关系为：
●KM PLAN定义学习与沉淀目标，明确内容、范围与方式，并转换为行动计划；
●项目事中学落实学习与沉淀计划；
●项目事后学验证计划，系统性整理提炼全项目价值成果，并就过程中个案性新情况进行针对性分析总结与提炼以备后续复用。
从“以终为始”的视角来看，在这 个关系网络中的“KM PLAN”与”知识总结收割“之间的关系最为紧密微妙：前者为后者总结收割的目标与行动计划框架，指导后者在”清醒与有的放矢“的状态下有序落实并输出成果。后者是计划落实的实际重要载体，经有效系统性总结收割后所沉淀输出的成果，原则上会保障规划中的项目知识内容与经验都会被整体无遗漏地萃取回收。同时也会就基于项目实际实施交付过程中的新场景、新情况、新问题、新需求所引发出的新的知识经验进行全面精准的沉淀萃取。
1.事前学——KM PLAN(项目知识管理规划)、项目事前学
项目事前学环节重心在于落实两个点——一是规划落实，一是学习导入。
1) KM PLAN
项目启动前需由项目组发起，知识管理总策划，业务管理与支撑团队协同支持，根据项目整体与节点性业务交付等目标需求、项目特性与流程工作内容、角色人员架构的能力储备等因素，共同探讨，制定本项目知识管理方案（事前-事中-事后学），具体内容包含两部分：项目沉淀规划、项目学习规划。
项目知识沉淀规划
项目知识沉淀规划是指就本项目，在知识输出、经验萃取、反思沉淀等方面的工作在行动之始进行系统性思考规划。就目标、内容、分工、方法、策略、计划、衡量与奖惩标准达成共识，并且嵌入到项目流程与整体项目计划中，明确各知识输出、交付、回顾、总结的行动节点，责任到角色、团队与岗位。
后续项目运行到各交付节点时，相应责任人需按计划提交相关的交付件，并且此交付件的质量也需要正式纳入到相关责任团队/角色的绩效评价指标体系中。后期项目知识沉淀计划的达成效果经转化为可衡量的指标数据，需及时落实相关绩效评价与激励，让项目组团队及各成员角色的知识能力与对组织的知识价值贡献度被定义、衡量、体现、评价与激励，并进而纳入组织与人才发展的评价与培养体系架构中。
以终为始，系统规划，以此保障每个项目的运作都是“记忆清晰完整沉淀”的。
项目学习规划
每个项目为了达成交付目标，对项目组团队整体及成员个体的知识与能力储备有相应明确要求，清晰识别并明确定义项目能力要求标准，再针对现有项目团队人员的实际能力、知识与经验准备度做相应评估审视，往往会存在一个“能力Gap”。针对此“Gap”的必要性补足弥合需求，则需要通过策划学习导入方案，制作提供项目知识包与学习地图、组织实施项目学习导入行动来落实，这一系列行动的关键之始就是做好一个科学适用的项目学习规划。
设计针对性学习方案与行动计划，明确团队整体与关键角色个体需要提升与习得的能力项与能力值，设计搭建适宜的学习导入方式与支撑工具，形成“项目学习知识地图”与《项目学习导入计划》（根据实际需求，设计提供由项目知识包、项目知识Owner图谱、线下培训、专家协助、协同研讨等形式组成的“项目学习组合拳”，场景化学习导入），借助知识平台（项目社区是比较好的学习支撑方法与工具）分批次按场景落实学习计划，提供学习导入与项目赋能支持，推动“干中学”的学习价值及时实转化为项目工作实际交付的能力价值，帮助项目过程工作实施、痛难点问题解决与团队能力搭建。
2) 学习导入
在项目立项后与启动会前，项目组协同知识管理，面向项目组全体，组织召集项目首轮“事前学”，落实上述《项目学习导入计划》的项目启动前环节的事前学内容与计划，让项目以“有理解，有共识，有准备”的基础上启动，让项目组团队与关键角色获得项目实施交付的协同认知理解与系统全面的项目知识技能，以及对可能的风险与问题的识别预判与规避解决之道的准备。
具体项目事前学环节学习什么？谁来学习？如何学习？如何设计与组织落实项目事前学？
2.事中学——成果沉淀，项目事中学(事后回顾AAR、同行协助PI)
项目启动后，随着项目交付各阶段业务工作的开展与成果输出，项目启动前所制定的知识规划（《KM PLAN-项目学习计划/知识沉淀计划》）也同步有序落实。
一方面将落实各阶段知识输出成果的回收，以及项目当前阶段节点或事件性的经验总结萃取；另一方面则落实项目阶段性学习计划，以及突发或事件性问题解决导向的学习导入，何时学习，学习什么，向谁学习由项目交付整体目标与当前项目推进情况及问题需求来确定。
学习导入与沉淀总结的组织召集由项目组（项目经理，项目知识专责）发起，知识管理协同支持。具体的学习与总结方式方法选择可按实际项目特性、场景需求来确定，以下介绍2个较为常见的方法模型，它们的应用过程既是项目交付优化落地与问题解决的过程，也是项目团队学习与总结沉淀的过程：
1）事后回顾AAR（After Action Review）
AAR是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。是美国陆军采用的一项任务后的检视方法。通过对一个项目或一项行动的专业性讨论，参加者可以更清晰的了解发生了什么、为何发生、什么进行得很好、什么还需要改进，以及如何维持优点并改进缺点。
AAR的应用价值不局限于问题导向，并非都是为了改善什么，也可以为了识别萃取有用的知识，输入到组织学习。通过AAR，项目团队成员能在项目与活动的生命周期中获取相关的隐性知识，并将之显性化，避免了知识随着项目团队解散而流失。
回顾总结也是很好的团体协同学习方式，有助于在思路与经验交流碰撞中激发产生新的理解，并能进一步马上响应到行动上解决问题,并籍此大大提高组织内隐形知识的显性化、传播和应用，从而大大地提升了组织学习能力，同时也有效支撑了组织团队能力的实实在在增进与成长。
事后回顾的具体方式方法可根据实际需求场景与目标内容确定，最为重要的一点是，完成事后回顾一定要导出至可落地、可量化的行动计划，落实到实践行动中，并跟进落实实效与后续优化。
回顾总结输出的方案报告，尤其经实践检验并调优后的方案版本，需要在应用执行的同时，及时沉淀进项目知识经验包，优化终版经项目知识收割后统一上传平台，发布共享。
2）同行协助PA(Peer Assist)
项目执行过程中，尤其是遇到新问题或突发难题时，如果其针对性适用的方法与经验在本项目团队能力经验架构中不能被直接获取。为保障问题及时有效解决，项目顺畅运行交付，就需要识别与引入项目团队架构以外的“外脑”支持，它可以来自于公司其它同类型项目组、拥有问题解决对应知识经验的知识Owner，甚至公司外具有同类知识与经验的专家。
形式上可以采用远程线上交流、线下点对点交流、现场指导、问题解决协同工作会议等。在问题获得有效解决、知识经验学习导入后，需跟踪评估后续应用落实成效，如属于经实践检验确认的有效方法经验，需要做好相关内容的整理沉淀，制作成知识平台专题内容产品上线，面向更大适用范围分享推广，让真正精准优质的经验与解决方案为组织赋能及时贡献价值。
3.事后学——项目回顾与知识收割
1）项目回顾
每个项目进入结项总结环节或关键活动周期结束后，除去例行的对项目工作运行、交付情况及成果做梳理回顾外，还需要应用项目回顾方法侧重捕获经验教训。
它要解决的问题是：一是如何让本轮业务循环中所做与所遇到的事转化为项目当前团队与个体更优的业务理解、执行经验与专业能力。二是如何让今天项目的知识成果与经验教训转化为未来项目的成功？项目回顾最好在项目结束（或里程碑点）两周内进行。
2）知识收割——着眼未来应用，总结提炼当下
处于项目收尾环节前后的项目知识收割是一种组织知识沉淀与经验萃取的方法论，它的目的是着眼未来应用，关注组织赋能与机制创新，总结沉淀经验，学习内化赋能。基于“未来应用支撑”的目标关键词考量，知识收割工作在策划之始就会邀请“未来应用者”角色（同类新项目组及支撑体系团队的关键角色）参与进来，共同探讨设计收割的核心目标（组织层面的需求目标、项目应用交付层面的需求目标、人才赋能层面的需求目标）、输出与内容形式、行动计划，用未来应用需求定义当下收割目标内容，牵引拉动收割更务实有效地实施。它主要包含两部分收割——文档收割，经验收割。
需要强调的一点是——项目知识收割并非针对所有项目实施，对于成熟业务来说，相关项目是否有必要启动系统性知识收割是需要基于一定标准进行筛选确定的，PMO与知识管理角色可共同制定与推动落实相关标准。知识收割的启动主要针对重大/创新/新市场进入项目；高效益高口碑高关注度项目；重大失误项目；在组织能力短板、业务技术痛点维度有重要突破或最佳实践的项目等。但知识收割相关的知识总结逻辑思路将同样适用于每个项目结束时的常规性的总结回顾。
知识收割的结果要结合KM平台在线展示，让更多的人参与学习并共享探讨，甚至是优化创新。基于业务最佳实践提炼总结的流程类（新业务项目的流程梳理 、成熟业务的流程局部子流程优化输入等）的知识成果需要会同业务与运营管理协同，推动固化到后续项目实施的流程及标准机制中；产品技术与应用的开发与优化升级需求也将及时传递输入至研发及工程技术体系，拉动相关产品与技术研发工作。基于此逻辑思路，可持续系统性提高组织同类项目的交付能力与支撑保障能力。
个人能力到项目能力，再到组织能力，知识收割起到了重要的管道与催化作用。
同一个项目及组织成员，在项目知识管理的业务循环中，承担着多重角色：除去做为使用者与学习方的角色在接受历史TA项目的知识收割成果经验的输入应用外，同时也是本业务体系持续建设规范与优化创新者角色，以及面向未来同类伙伴项目启动事前学与交付保障的知识传承支撑角色存在。
当项目“事前学 - 事中学 - 事后学”成为正式化常态化的业务及管理运营机制，每个项目从筹备启动开始直到项目结项，都能持续获得针对性的知识支撑保障，同时有目标有计划有分工地有序落实项目知识价值的识别定义与提炼沉淀。
公司内通过完善成熟运营的项目知识管理方法机制与KM平台，构建起一个与业务紧密绑定、共同生长互动，具有持续生命力的项目知识资产平台，系统性持续沉淀、共享公司业务发展与项目实践中的所有关键成果知识与经验，它将结合良性的项目/组织学习协同机制做为每个新项目交付过程中的强大知识资源池与兵法弹药库。
系统性设计与推动落实项目知识管理机制，将确保每个项目在记忆完整、认识清晰的基础上规范高效运行，达成优秀价值交付，同时也会拉动公司各维度各层面组织与角色，在优化公司项目协同保障的共识基础上，就产品技术、业务运营、流程体系、市场客户、管理机制，乃至公司战略层面进行一体化的审视思考、预警共识、优化创新，共同推动公司业务与管理的动态生长与良性变革。
