我所在的项目是集团公司总部机关某部门，在团队进入之前，已经有油外企业为其进行信息化服务，并建设了若干个信息系统以支撑各业务处室的业务应用。我们在接触到该部门的信息化建设需求时，对其信息化现状进行了深入分析，认为其存在的主要问题包括：信息系统分散建设，导致存在相互关联的数据无法实现数据统一管理和数据共享，存在数据冗余的情况；各应用系统建设时间较长，亟待进行大版本升级；部分业务处室的业务还是线下处理，需要建设信息系统；现有建设单位存在商务问题，需要对其进行统一管理……面对诸多难题，项目组逐条梳理，明确了本项目的建设目标，提出了系统建设的详细方案，经过一年多的项目建设，完成了一期建设目标，同步开始了对原有系统的逐步改造。目前项目还在持续建设中，进展相对顺利，现将项目克服重重阻力，进入较为顺利阶段的一些经验进行分享。这里重点总结一下干系人管理的部分。
干系人在项目中起到非常重要的作用，这是大家都知道的。但我们可能会遇到各类干系人。人的问题，是最不可控，最不受控的问题。有积极支持的，也有非常不支持的，还有态度中立的。我们项目隶属Z处管理，但每个处室都有自己的业务系统且是各自管理，因此，不仅Z处室处长是项目干系人，副总工、各业务处室的处长也是项目的干系人。为了便于理解，我将项目干系人进行以下分类：
1、 管理干系人之-争取重要干系人对项目目标的认同
项目目标需要非常明确，非常具体。我们在项目之初，就明确了“四个统一”的项目目标，每个项目目标下进行具体明确的任务要求。项目组明确目标还不够，还需要对参与项目的所有干系人进行项目目标的讲解，并说明达到该目标需要得到干系人的何种支持。对于在项目初期持中立观望态度的副总工，由于他的态度对项目影响很大，很重要，因此，我们借各种会议、汇报的机会，做到逐步引领其思想，逐步转化其态度：
●准确传达项目目标，讲解说明；
●在每个阶段性工作结束时，阐述当前项目的整体状态和距离目标还有多少距离；
●利用每次与副总汇报的机会，传达项目组的专业、敬业的形象。
由于甲方对自身信息化的情况本身就存有不满，借与副总工汇报的机会，特别注意聆听用户痛点，把握重点，适时给出解决方案，从用户角度出发做出合理合适的分析，以此赢得甲方领导的信任。对于项目有重要影响的干系人，项目经理需要具备能够给重要干系人“洗脑”的能力，借助每一次与重要干系人接触的契机，传达项目目标，传达项目思想，让重要干系人接受项目实施路线并认可最终达到的目标。这就要项目经理必须具备很强的沟通能力，把握住每一次机会，正所谓建立信任的过程很难，但若有一点小瑕疵就会失去别人的信任。
2、管理干系人之-争取中立态度的干系人
对于项目中持中立态度的处长，他们中立的态度是因为：原有的信息系统并不能很好的支撑现有业务的应用。而对于新的项目组的介入，在不懂业务的情况下，能否做的比原有的项目组更好，设计的系统实现方案能否真正满足业务处室的业务需求是他们心中最大的疑虑。对此，项目组以该部门现有应用系统的现状、数据现状进行充分分析，利用原型、PPT等方式展示未来系统实现方案。业务处室对于我们能够在短时间内充分掌握和了解他们的业务而感到非常惊讶。也由此，我们开启了化被动为主动，将中立态度的干系人转化为积极态度。
3、 管理干系人之-转变消极态度的干系人
某处室由于使用原有建设单位承建的某系统多年，对我项目组介入持比较消极的态度。为争取该处室的干系人，我们与其处室领导多次进行积极沟通。对方从开始的不配合，不给我们任何数据，到转变态度，支持项目并对原有系统的改造由抵触变为积极。在这其中，我们做的最多的工作是通过帮助关键干系人，来转变其态度。例如该处长对某前沿业务领域有兴趣，而我们恰巧有相应的资源，于是我们就组织了相关的研讨，为处室搭建起这样的桥梁，让他们感受到我们是在用真心为其服务。其处室原有的信息系统在用户访问安全等方面存在一些问题，借助我们项目组和公司的力量，在这方面帮助他们解决了问题，由此也赢得了甲方处室领导对我们的认可。
除此以外，我们还与该总部机关部门建立了总承包管理模式，将该部门有关的信息化工作进行商务层面的统一管理，帮助业务处室层层推进，通过与信息管理部积极沟通，帮助该部门理顺商务问题。该问题的解决，又使我们项目组在该处室树立了良好的信誉。从而将消极态度的干系人争取为积极态度的干系人。
4、 管理干系人之-联合积极态度的干系人
某处室的W处长对于项目非常支持。这是由于在项目初期，我们首先与其进行了接触，该处长对于项目整体方案非常满意。这也就建立了W处长对项目组非常支持的基础。此后的历次会议，只要有这位处长在，对项目组都是积极、正面、肯定的评价。对于积极的干系人，我们要做的是稳定其态度，并且努力做更多，给W处长“增光”“长脸”，也就是让满意度持续增加，让其不断加深对项目组的好感度。
积极态度的干系人对项目的作用非常重要。无论是高层领导参加的里程碑会议，还是普通的项目例会，由于每次会议都有这位W处长的肯定，其他态度持中立或消极的处长也不好提出更多否定的观点，这在项目前期推进过程中起了很重要的作用。后续项目中又产生了新的需求，我们又立了新的项目，而这个项目的重要干系人之一也是这位处长，在新项目的推进中这位处长给了项目非常多的肯定，而项目组的出色的工作表现，也让这位处长确实是脸上增光，从而更加信任项目组。
管理干系人总结
管理干系人的核心，我的体会就是将持有不同态度的干系人进行积极争取的过程。这个过程中还需要结合干系人管理计划、沟通计划、交付物计划、里程碑计划等，做好整体的管理，才能让干系人成为项目实施过程中的有机组成部分。
