这一周我们见证了历史，美股史上第二次触发熔断，道琼斯指数狂泻2000多点，昨天再次熔断，正式步入技术性熊市。
1987年，在经历「黑色星期一」后，美股推出了熔断机制，如果股票下跌7%，全市场所有股票暂停交易15分钟。
这场发生在太平洋另一边的危机，其影响力并不仅限于美国。在全球化的今年，我们中国很难独善其身。2020年，世界经济将面临重大考验。
在经济危机的压力下，企业与企业被迫大幅削减投资的经费，一些项目在实施过程中被终止。企业对项目的投资也变得相当谨慎。
如何保障项目能够在指定的工期内及预算下完成项目交付，便成为各企业部门及企业成功的要素。
下面就给各位项目经理们支支招，按照这9步走，在经济危机下，做到投入最少化，收益最大化的成果。
01.非专业的发展
企业项目管理知识体系中的九大领域及五大进程必须结合项目的交付流程并行实施，才能够达到预期成果。同时企业项目管理是一门管理科学，建立于各专业领域的技术及知识上，但不是结合在各专业领域的技术及知识中。根据调查数据显示，企业项目管理在项目进程中会占用10%至15%的项目时间和12%至18%的项目经费，但在过去数年研究国内项目实施过程中，鲜有在项目计划中看到这些额外的工作量和预算。
这些额外的企业项目管理经费在我国企业高层管理人员的眼中多属于不必要的开支，所以多委派高级技术人员同时担任项目经理的职责，但在技术上的工作量并没有下调，导致大部分项目经理的工作重点仍然停留在技术实施上，企业项目管理工作只在需要递交项目状态报告或进度汇报的时候才局部执行，项目组员的报告简单整合后便上呈，对报告内容没有进行任何分析，对项目状态及进度缺乏评估，对保障项目如期完成的重要因素，如成本、资源、风险、采购、质量及变动方面的定期管理及评估工作多未能有效实施。在这种情况下，企业项目管理在企业中的应用只能培养出一批非专业的项目经理，未能真正达到企业项目管理的预期目标，更不能保障项目能够在指定工期内及预算下完成项目的交付。
02.项目状态与里程碑
我国项目的一个比较特别情况，是在项目进程中无法清楚知道项目的实际进度和状态。因为我国技术人员习惯把一个项目的结构分解后，分别交由不同的技术人员负责。这些子项目有本身的生命周期，变成一个项目中有多个子项目同时进行，里程碑是依据各子项目的进程规划，所以会出现一些子项目可能符合进度要求，一些子项目可能受到延误，也有可能一些子项目提前完成。
以子项目里程碑作为进度管理的基础，是基于我们对项目结构分解的应用单纯从技术交付的思维来进行规划的结果。最大的问题是项目经理缺乏一个全面的项目进度视野，同时各子项目里程碑间的关系没有办法在进程中连接起来，在最后阶段需要进行整合的时候才发现各子项目的最终交付未能达到预期理想，必须进行修改后才能完成项目交付。这也是大部分项目经理认为在项目管理知识应用上最难把握项目进度的主要原因。
当各子项目本身成为一个独立项目的时候，项目管理的工作将更繁复，基于项目本身缺乏一个完整的里程碑，项目经理基本上没有办法可以对项目的时间、进度和开支加以监控，更没有办法对项目的整体风险和最终质量进行定期评估，导致最后需要不断对子项目的交付进行修改和整合，严重影响项目交付时间、成本和质量。
国际企业的进度管理模式是建立在项目里程碑上，项目工作结构分解后的子项目工作将依据项目里程碑的交付进行分派。
03.经济低迷下的项目管理
在目前全球经济低迷的环境下，企业对项目的投资会更谨慎，更希望能够做到最少的投入，最大的收益。
所以项目管理在这种环境下，更能够发挥管理科学的效益。但要达到项目管理的预期效益，项目经理必须改变过去的一些传统思维，让企业能真正体现项目管理的实际作用。
04.让技术与管理分家
高级技术人员被委任为项目经理后，本身必须明确项目管理的责任和个人在项目中所负责的技术任务。项目经理不能继续在项目中扮演全职的技术人员，必须定期抽取时间执行项目管理的工作。
例如每天抽出60分钟的时间分别监控进度，评估风险，分析交付方法，资源需求及进行适当的沟通，整合及分析技术小组中汇报的非计划工作
