是否影响项目的最终交付等工作。余下的时间才执行本身在项目中的技术交付任务。
05.建立项目交付视野
在项目启动时，项目经理必须明确项目的交付策略，并建立项目交付进程中各主要里程碑及相关的交付物。制定里程碑交付的验收标准，同时让各组员清楚理解你对各项目组的里程碑交付要求。
项目经理必须放弃传统以技术为主导的“我能为你做什么”的技术心态，而需要考虑项目赞助人及项目干系人“需要我提供什么”的战略思维。聚焦于一些主要的80/20规范，保障80%的交付能够让项目赞助人在最短的时间内获得投资回报。例如产品的功能需求中有80%是每个客户需要的，20%的功能只有一些个别专家或特别用户才需要，那么交付计划便应该尽快把80%的功能完成，让客户可以尽快把产品推到市场，获取一定的投资回报；或者一些能够在20%的时间内能够完成80%交付的工作，那便应该规划先把这些工作完成后才处理余下的20%交付；又或者80%客户只用20%的功能，20%的特别用户使用80%的产品功能，那么便把工作重点放在20%的交付任务中，使80%客户能够尽快应用。这些思维让我们可以避免客户在项目交付进程中因为经济困境而半途取消项目的风险。
06.生产创新：改善项目交付流程项目
建立项目里程碑的主要目的是保障项目进程能够有计划地实施，同时达到预期的质量要求。基于上述的80/20交付视野，项目经理在规划每一个里程碑的任务时，可以发现传统的交付进程可以适当地进行调整，可以考虑改变里程碑中各个任务交付的方法及次序，让里程碑交付物能够早日完成。
产品能够早日推到市场，加速投资的回报。余下的20%交付可以结合客户的应用反馈，融合到余下的任务中，让最终修订后的产品能够更适合市场的需求，让生产的方法加以改善，让企业的生产进程带来创新的后果，达到项目管理预期的效益。
07.封闭创新与开放创新
今天的科研目标和产品开发项目越来越复杂，项目包括多种硬体和软体，功能的要求也越来越多，技术横跨多个领域。纵然是经验丰富的技术人员要把握整件复杂产品的各种技术和功能要求进行设计，制定最终规格往往是很大的挑战。
任何疏漏都会直接影响最终的结果，必须在项目进程中不断进行修改和调整。任何的创思，发明和创新主要以企业内部的研发部门或技术部门带领，不考虑融合外部现有的科技、方法和方案。以不断改良和改进的模式带出科研成果或新产品，这种封闭创新模式往往需要巨额的投资和时间，创新思维局限在小数高级技术人员及专家身上，局限于这批人员过去的经验所定下的固定模式，对一些崭新的领域需要在开发过程中进行学习和理解，加长研发周期，让创新的含量受到多方面的制约。
而近年“开放创新”或“协作创新”的构思强调外部知识资源对于创新过程的重要性，并要求从内部和外部两个渠道加快技术研发和商业化速度，是如何能够借用别人的思维、方法、成果和方案结合到本身的项目中，降低科技和产品的研发成本和研发周期，带来更高的投资效益和利润指标。
08.项目财务及进度管理
过去我们习惯的财务及进度管理模式是依据项目交付进度的百分比为依据，但这种管理思维多未能保证项目能够如期完成交付。余下20%的任务不代表只需要20%的工期或预算完成。所以我们必须依据余下的任务不断进行评估，把管理的重点放在未完成的任务中。
在项目进程中，各子项目负责人需要定期提供完成里程碑交付所需工序的执行情况，汇报余下工作需求，让项目经理能够评估余下的工作是否能够如期完成。子项目负责人必须在任务过程中定期对技术人员的工作进行监控，在执行过程中任何没有规划的工序是否合理，是否需要追加工时或工期，或是否应该避免，如何避免等进行评估。
项目经理主要保障整个项目能够在建立的基线上监控项目的预算和进度。每一个里程碑的交付完成后，接下来的里程碑必须在基线上余下的预算和余下工期内完成交付。项目经理在里程碑交付后必须评估余下的预算和余下的工期能否完成项目中剩余的每一个里程碑。是否需要调整余下各里程碑的交付目标和技术风险。
项目经理同时需要在里程碑交付的过程中不断评估余下的工作是否可以在预设的时间和预算内完成。任务中各技术人员有没有增加计划工序以外
