对公客户营销与管理系统建设项目具有以下特点：1、业务需求量大，仅项目一期的需求书已达2600页，至项目结束（二期）需求数已有5000页以上。2、项目工期紧张，按行领导指示，项目一期必须在2017年一季度投产，也就是说近千人月的项目，从需求分析至投产仅有一年时间，而目前项目组行内人员仅16人，几乎是不可能完成的任务。在项目工期紧、任务重、人员少的情况下，项目团队团结合作，克服重重困难，于2017年3月按期完成了项目一期的投产上线。目前，该系统已开始全面服务我行对公客户营销和业务经营管理。回顾近半年的工作实践我们发现，需求管理是确保本项目保质保量完成的重点，项目组正是抓好了需求管理这个“牛鼻子”，以重点突破需求管理带动项目整体推进，为后续各项工作奠定了良好的基础。为了做好需求管理，项目组主要采取了以下四项措施：
一：需求前移，尽早介入
常规情况下，项目的需求研制仅由业务部门参与，软件开发部门则是在需求编写完成后再开始了解和分析，因此将产生较高的沟通成本。鉴于此项目需求量庞大、工期紧张，上述流程已不再适用。试想短时间内将2000多页的需求文档浏览一遍已属不易，更何况要求“吃透”呢。因此，项目组采取了“需求前移，尽早介入”的思路，在业务部门还未开始动笔写需求时，项目组便主动参与其中，从一开始的需求思路讨论到后续编写过程中的问题研究，项目组全程都积极派人员参与。因此，项目成员不但对需求内容在第一时间学习并消化，而且也从技术实现角度提出了意见和建议，确保需求的可读性和可行性。在业务部门完成需求编写时，开发人员已经对需求的编写思路、涵盖内容以及重点考虑方向有了较深入的了解，同时开发人员的全程参与让业务部门所提的需求更加清晰和合理，减少了可能带来的分歧，开发过程因此少走了弯路，争取了宝贵时间。
二：严格把关，提升质量
因为本次项目涉及的需求项较多，为加快进度，项目组在组内进行分工，每位成员分别负责一部分需求项的分析，并将可能存在问题的内容进行标记并分类，方便后续集中处理。根据以往经验，项目组将问题按照“功能设置不合理、缺少业务逻辑、内容编写错误、内容不易理解”分为四类进行汇总，以项目一期需求为例，2600页需求，截至目前项目组共提出了2266条反馈意见，每条意见都详细记录“需求版本、页码、章节、问题描述、问题归类、提出人、提出时间、解答人、解答意见、是否通过”。问题反馈给业务部门后，业务部门会逐条进行解答，当遇到不理解或有分歧的问题时，双方会通过电话或面谈的方式充分沟通，达成共识。在一期需求的2266条意见中，2/3属于需求缺陷，业务部门进行了需求变更，1/3属于澄清问题，双方达成了共识，通过此环节，不但需求质量得到了重大提升，而且开发人员更加深入地理解了需求内容。
三：组内宣讲，统一认识
在业务部门按照所提意见完善需求后，项目组按工作计划建立了需求基线，使需求成为了一个正式版本。因为每位成员仅负责一部分内容，难以了解需求的全貌，甚至对自己所在板块的了解也不够深入，例如“客户管理”部分，需求达900多页，由5个人分别负责。而各模块之间以及同一模块内各功能之间往往是彼此关联、共同作用的，因此，项目组内特别组织了宣讲，各成员分别讲解自己负责部分，同一模块内以及涉及到的相关模块的开发人员参加宣讲。以上方式不但促进了成员间交流，帮助大家从全局角度了解系统，形成了统一认识，为下一步的数据库设计、程序设计打下了良好基础，而且在交流过程中发现了需求中存在的一些问题，这些问题在反馈给业务部门修正后，需求质量进一步得到了提高。
四：持续改进，规范管理
经过项目组和业务部门人员的共同努力，需求质量不断提高，但在设计阶段以及开发阶段，项目组又遇到了一些问题，有需求本身存在的缺陷，也有受技术实施的限制。项目组遇到问题后第一时间和业务部门进行沟通，达成共识后，以汇总表的形式通过邮件发给业务部门。当业务部门积累一定量的问题后，会对需求书统一做一次变更，变更采取规范的变更管理流程，更新版本，并且发送给所有相关人员，作为新的需求基线。
以上四方面措施，是项目组针对项目特点，在工作中不断总结、逐步完善提炼出的最佳实践，它使开发人员以最快速度全面细致地掌握了需求，并且很大程度地提高了需求质量，为接下来开发工作的高效保质完成打了下坚实基础，为系统建成后提升用户满意度发挥了积极作用。
作者简介
李鑫，对公客户关系组组长。江湖人称“鑫哥”，他是我行客户领域系统建设的“骨灰级”人物，参加过数据大集中、705、BoEing等一大批重要工程。他担任职能组长已7年，团队管理经验丰富，工作中是团队的主心骨，带领大家乘风破浪、扬帆远航。
王文婷，项目管理办公室项目管理员。工作十几年来，始终奋战在质量管理、项目管理前沿，努力以专业、敬业、职业的工作态度服务项目组、为中心项目质量的提升贡献力量。
（本资讯于2017-03-15首次发布）
