历经“九九——八十一难”，“唐僧”终于取得了真经。
历经“九九——八十一难”，“唐僧和他的徒弟们”终于取得了真经。
历经“九九——八十一难”，在“观音菩萨和各路神仙”的帮助下，战胜了“佛菩萨一路安排的妖魔鬼怪”，“唐僧和他的徒弟们”终于在“如来佛”处取得了真经。
上面几个句子，回顾了玄奘负责的“西天取经”项目的主要干系人，它的识别过程是递进的，从“核心”人员到“外围”人员、从“外围”人员再到“隐性”人员（几乎很少参与项目，但是往往会对项目有决定性的影响力）。《西游记》虽然是一本志怪通俗娱乐小说，但是，故事中形形色色个性鲜明的“人物”，特别适合用来理解项目的干系人管理。
作为财富项目中心长期扎根一线的实施交付人员，我们在任何一个项目中，避免不了与各方面的人打交道，包括客户、销售、QA、需求、开发等等，为了更清晰简单地阐述主要的内容，我们不从人员的具体角色细分干系人（这类分法大可参考PMBOK或互联网），而只是从“项目的目标”出发，将干系人按照《西游记》中的人物“标签化”，并提出如何去“管理”干系人，更准确地表达是“影响”干系人，给项目的目标带来积极的因素。
鉴于篇幅原因，本文将干系人主要分为如下几类：
唐僧：讲原则，讨论事情喜欢从大方向出发，比较固执
孙悟空：工作热情高、有激情且精力充沛，喜欢挑战、创新
猪八戒：被动型人格，做事缺乏主动精神
沙和尚：老好人，对于事情缺少自己的主张
白龙马：沉浸在具体事务，默默奉献
佛菩萨：位高权重，不关心细节，喜欢看结果
妖怪：处于某种目的，阻碍项目发展
先说孙悟空吧，因为孙悟空不但是孩子们心中的英雄，一般在企事业单位，也是单位的业务“明星”。但是对于实施交付项目来说，孙悟空由于思维过于跳跃，而且精力充沛，喜欢在项目中搞创新、提挑战，往往会给项目的范围造成很大的影响，比如说某客户的“bilibili”的项目，因为行里某业务骨干对“X系统”的“客户体验”极其重视，提出了很多创新想法，从产品经理或者产品设计的角度，这样追求极致是无可厚非的，但是产品化的接口需要很大的改造，这么大的变更对于项目的进度和成本都是一个非常大的挑战，最后，我们跟理财部门领导从“项目进度”、“成本费用”和“开发风险”的角度出发，提出了“参考低柜页面选择原子产品化接口”的方针，给业务人员戴上了“紧箍咒”，这样避免了范围发生较大的变更，满足了高效率完成项目的预期。当然，孙悟空对于项目也有积极的一面，一般孙悟空武功高强，喜欢做决定和主导事情发展，我们现场实施人员可以好好把握，在给他戴上紧箍咒后，愉快地合作并推动项目。
再说八戒吧，属于被动型人格，就是不到迫不得已，轻易不肯出力气做事的，这种人在实施时也不少见的。常常我们实施人员会求着某某客户去做一件事情，有时候会有效果，但是也是付出了“很多”口水与汗水啊，还有很多时候，效果并不好，人家还是不紧不慢的。例如某客户项目的用户测试阶段，案例提供了，某主要业务人员就是以手头工作忙为理由，不参与测试或者测试不积极，而我们的实施进度直接受到影响，无法推进。这时候，我们主动找到了行里业务部门的领导，说明我们项目的现状，然后表示某某因为确实太忙了，无法配合项目完成测试，我们非常理解，但是希望领导给增加资源，否则，我们可以先暂停项目，等待行里重新调整目标计划。当然，这样做之前是有一定的准备的，预计行里领导不会同意暂停项目的。最后，在部门领导的“关照”下，“八戒”充分施展了自己的“三十六”般变化，老老实实地完成了用户测试。所以对于八戒，我们有时候要采用“威逼”的手段，找到合适的鞭子握在手里，不信他敢心猿意马。
还可以说说“妖怪”们，出于很多种原因，项目中偶尔也会遇到的，比如他们更倾向于某个厂商，当我们入场后，就会如履薄冰、动辄得咎，那么，我们要慢慢将他们拉到一条船上来，让大家都意识到，如果这个项目做不好，绝对不是厂商单方面的原因，“妖怪”你也是有很大责任的，至少摆脱不了干系，如果成功了，大家皆大欢喜。这样，往往“妖怪”们也会明白事理的，吃了“唐僧”不但不能长生不老，还有可能被一棒打死，所以，随后妖怪也会帮助我们取经的。
还有唐僧、沙和尚、白龙马和佛菩萨，相信大家在项目中也接触过的，对于任何一种人，相信每个人会有适合自己的解决方法，就不赘述了。
再举一个有关“白龙马”的例子吧，为了尊重客户、保障隐私，就不指名道姓了。那是一个新客户首次实施的A项目，在项目初始识别干系人的时候，我们在划分干系人时，我们并没有关注其中一个默默无闻的业务部门客户，姑且就叫“白龙马”吧，因为白龙马一般给人的感觉是不声不响，低头做事。但是在系统建设中后期，踏踏实实学习的白龙马十足给我们的项目推动，乃至后面的商机挖掘带来了巨大的帮助。
在系统建设的前期，这位客户一直很努力地配合恒生的实施项目，和恒生的同事相处的非常融洽，但是我们知道这位客户不会给客户的关键里程碑带来推动力，我们的所有注意力都被“孙悟空”吸引了，“孙悟空”是行里的业务精英，所以他是作为甲方业务的牵头人组织项目工作的，但是因为本职工作繁忙，对系统的关注程度是比较少。由于种种原因，“悟空”对于项目的业务创新要求给我们项目带来很大的阻碍，因为并没有参与到具体的测试与系统建设中去，思维非常发散，提出了大量非常不符合行业和行里现状的个性化需求，当时我们的实施团队因为大量的需求变更，不得不先暂停工作，先与业务讨论需求变更的处理方案，因为这时候项目的进度和成本都出现了很大的偏差。
为了控制变更，我们提出需要行里面比较熟悉业务和系统的人员与恒生的工程师一起作为“变更”审核的决策小组，
这时我们提议“白龙马”作为行方变更的审核人，因为经过前期的学习与参与，白龙马已经比较熟悉理财系统平台产品的功能，而且通过平时的接触，我们发现“白龙马”是从同业其他银行新调过来的工作的，正需要一个展示自己能力的机会。经过反复的讨论，业务部门领导同意让白龙马作为客户唯一的需求变更出口：所以的需求变更必须由白龙马和恒生工程师一起审核，才能决定是否实施。这此后，因为有客户方的人员和恒生一起面对行里的需求变更的压力，在综合考虑时间、成本和风险等因素的前提下，需求变更被合理地控制起来，白龙马在工作期间，基于前期的积累，往往能够结合行里的实际情况，提出非常中肯的解决方案。
在这次调整后，现场的项目实施终于步入了正轨，而白龙马参与项目以来，项目也取得了“明显”的进展，半年内先后上线了拿铁、摩卡、卡布奇诺、焦糖玛奇朵等模块，而“白龙马”本人也被指定为恒生A项目业务负责人，并且与A项目的实施建设共同前进，在人事调整中，被任命为业务部门的副总，变成了名副其实的“小白龙”。鉴于前期的合作，目前该客户在业务部门副总的支持下，保持了比较活跃的状态，持续带动了滚动的商机。
其实，对于项目中形形色色的人，本质上我们是没有个人恩怨与利益冲突的，只要大家平心静气，多些耐心、多些真诚、多些创新，求同存异也好，拉拉扯扯也罢，总能找到大家的一致方向，实现最终的“共赢”！
（本资讯于2017-10-26首次发布）
