摘要：随着中国信息化建设的飞速发展，对于计算机信息系统集成项目管理系统化和专业化的要求也日益迫切。在信息产业部的倡导下，越来越多的系统集成项目开始采用国际上的先进管理规范作为指导，如来自PMI和IPMA的知识体系和最佳实践。南京烽火也参考上述先进管理规范建立了覆盖整个研发活动的质量管理体系，从风险管理、项目计划、项目监控、度量和分析、项目产品质量保证和配置管理等方面入手，切实提高了项目成功率和客户满意度。本文重点阐述了如何实施项目范围管理，防止在项目的生命周期中产生较大的需求蔓延。
关键词：范围管理;原型；WBS
作者单位：南京烽火软件科技有限公司
一、引言
美国著名质量管理专家约瑟夫•莫西•朱兰有句名言:“Lifebehindthequalitydikes。”质量正像黄河大堤一样，可以给人们带来利益和幸福，而一旦质量的大堤出现问题，它同样也会给社会带来危害甚至灾难。所以，企业有责任把好质量关，共同维护质量大堤的安全。质量水平的高低可以说是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映。对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线。
随着中国信息化建设的飞速发展，对于计算机信息系统集成项目管理系统化和专业化的要求也日益迫切。在信息产业部的倡导下，越来越多的系统集成项目开始采用国际上的先进管理规范作为指导，如来自PMI和IPMA的知识体系和最佳实践。南京烽火也参考上述先进管理规范建立了覆盖整个研发活动的质量管理体系，从风险管理、项目计划、项目监控、度量和分析、项目产品质量保证和配置管理等方面入手，切实提高了项目成功率和客户满意度。根据统计，最近三年中，我公司的销售额和客户满意度数据均呈现逐年提高的趋势。
PMI项目管理知识体系中将项目管理的整个生命周期定义为启动、计划、实施和结束等四个阶段，并定义了39个过程用于指导项目管理的各个任务，进而更好地达成项目目标。PMI项目管理知识体系中定义了五大过程组和九个知识领域来对上述39个过程进行了分类和归纳。其中范围管理知识领域几乎涉及了整个项目管理生命周期和全部过程组，而且范围管理的结果是项目成败的基础。因此，本文结合信息系统集成项目的工程实践阐述了如何应用好范围管理的六个过程，从而保证项目范围稳定，防止项目范围潜变。
二、启动过程组
本公司曾经负责实施了一项移动自动化办公系统的开发建设项目。该项目的硬件系统包括电信级交换机、路由器、服务器和PC机等；网络系统包括企业专用IP网络和公共移动通信网络；应用系统包括移动办公自动化系统、数据库系统和采用JAVA技术实现的Web服务等等。项目历时18个月，范围管理贯穿了整个项目的始终，并为项目的最终成功完成奠定了坚实的基础。
在项目的启动阶段，公司管理层得到来自客户的意向，希望建设一套移动自动化办公系统来改进其工作流程，提高其工作效率。我公司项目经理的候选人在项目启动阶段就参与到可行性分析活动中。通过初步分析用户对于功能改进的要求和公司现有技术能力，公司决定立项，指派项目经理。在启动阶段，用户需求是非常概要的，用户仅仅提出了大致的想法，而无法具体描述期望的操作步骤或结果数据等。在该阶段，项目需求启动过程的主要目标是和用户就初步项目目标达成一致。经确认用户的项目目标为建设一套移动自动化办公系统，在保留原有工作流的基础上对全部业务实施无纸化办公。由于公司已经具有丰富的移动自动化办公系统项目经验，只要用户需求明确，风险是在可控范围内。
三、计划过程组
1.范围计划。范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程——产品、过程。范围计划编制是创立书面文件、阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。
经过管理层发布项目章程正式立项后，项目经理首先组织了以具有移动自动化办公系统开发经验的研发人员为主的项目团队，项目也进入了计划阶段。在真正着手进行范围定义工作之前，项目组首先借助组织过程资产（即公司已有的需求管理计划模版）制定了本项目的需求管理计划，用于指导项目组成员在其后所进行的需求定义、需求管理和需求变更等活动。具体地说，需求定义必须采用公司规定的文档模版来记录，需求文档发布前必须经过内部和外部的评审。需求文档将作为整个项目的基础，是评判其他交付物是否能够令用户满意的标准。任何需求的变更必须遵守的流程也包括在了范围管理计划之中。
2.范围定义。范围定义包括分解这个主要工作细目的子项目（像在范围阐述中界定的那样），使它变成更小、更易管理和操作。
基于范围管理计划，两名项目组成员被项目经理安排进行范围定义工作。在范围定义的前期主要采用用户用例的手段将软件功能和客户达成共识。参与需求确认的不仅仅包括客户的项目联络员，而且也包括最终用户（即使用该系统的调度员）。这样就避免了忽视最终用户而导致的在项目最后阶段的范围改变。通过“自制”“外购”分析，确定通过采购获得第三方的短信通信模块，然后自行将其集成到移动自动化办公系统之中。
在用户需求识别到一定阶段后，项目组开发了一套原型系统，交由用户作进一步的需求确认，以避免文字和图片所描述的需求产生歧义和误解。例如，关于热键页的切换方式就是采用原型法得到最终确认的。范围定义的同时，工作分解结构（WBS）的编制也在进行。通过将功能需求、非功能需求、主要交付物等信息记录在范围定义文档中，作为输入，产生逐步细化的工作包。在逐步细化的过程中，项目组又能够发现并修正原来描述的含混不清、容易产生歧义的内容。最终我们采用需求规格说明书和微软Project文件记录工作分解结构和WBS词典。上述交付物经过评审和批准，成为项目的范围基准。
四、执行过程组
执行过程组中没有定义特定的范围管理过程，但是并不表示在项目的执行阶段不需要进行范围管理。项目中的每一项活动都应该在预先定义的范围内进行，既不能有所遗漏 （例如部分功能没有实现），也不应该进行镀金（例如增加过分严格的数据有效性检查，实际上该无效数据并不会给系统造成致命问题，而且用户已经同意并且有条件通过行政管理规范数据的使用）。无论如何，事后发现问题并进行纠正就不如第一次就把事情做对。
五、控制过程组
1.范围确认。范围确认是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为，正式确定项目范围的过程。它要求检查项目工作和项目成果，以保证所有项目都能准确地、满意地完成。
范围确认工作贯穿于项目计划、执行和结束等阶段。范围确认不仅仅是通过测试最终产品以保证产品满足用户的功能和非功能需求，而是要在项目的各个阶段，对绝大多数外部交付物和内部交付物进行评审、审计、巡视和测试，以保证项目任务始终是在预定的范围内。在计划阶段中，需求规格说明书等范围定义文档均经过了内部和外部的评审，并且要求客户在正式发布版本签字，以确立范围基线。在执行阶段中，设计规格说明书等设计文档均以范围定义文档为基准进行了内部评审，而且利用公司的需求追踪工具对需求进行了逐项追踪和验证。代码主要通过巡视和测试的方式进行范围确认，并且也采用公司的需求追踪工具保证没有需求遗漏和增加。根据V模型，基于详细设计文档实施了单元测试，基于概要设计文档实施了集成测试，基于需求规格说明书实施了系统测试。需求追踪工具可以帮助我们将功能、设计模块、代码和测试用例联系到一起。系统测试用例和需求规格说明书等外部交付物在评审时就会邀请客户参与，并且要求客户签字确认，以避免项目结束阶段产生分歧。
2.范围变更控制。范围变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了对项目绩效进行监控和评价的过程。范围变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，还包括文档系统、跟踪系统、过程和必要的变更批准层次。
尽管在项目计划阶段运用多种手段与客户（包括最终用户）已经就项目范围达成了一致，由于项目的周期比较长，在项目实施的中后期，客户仍然提出了一些需求变更要求。其中既包括客户逐渐意识到的范围基线中的错误，也包括用户功能需求的变更。公司对于范围变更的过程要求是比较规范的。但是如果任何变更都要求客户提交范围变更请求，并且要求客户追加投资是比较难操作的。因此，实践中项目组通常会尽量寻找双方都可以接受的替代方案。例如，检查是否能够利用现有系统功能的组合达到用户的新需求，是否能够将还没有实现的低优先级需求取消，以便能够在原有的项目成本下实现新的更重要的需求。对于必须进行范围变更的情况，项目组会遵循范围管理计划中定义的范围变更控制计划，进行范围变更的记录、评估。范围变更对于成本、进度、质量等各方面的影响会和范围变更请求一同提交给预先定义的变更控制委员会进行决策。变更实施后，相关文档和交付物也会得到更新，配置管理系统和需求追踪工具帮助实施变更的追踪，确保变更正确地、无遗漏地完成。项目相关基线也被及时更新，保证绩效报告的准确性。
六、结束过程组
执行过程组中没有定义特定的范围管理过程，但是一项非常重要的范围确认工作需要在结束阶段实施，即客户对于项目最终结果的验收。客户满意和对于项目最终结果的验收通过，是项目成功的标志。项目结束阶段，项目组还进行了合同收尾、文档更新归档、项目审计和经验教训总结等活动，由于与范围管理的主题不直接相关，在此不再详细说明。
七、结论
通过在项目实践中采用PMI项目管理知识体系中范围管理知识领域的过程、工具和技术，能够有效地定义、实施、验证和管理项目范围，防止项目范围潜变，从而为项目按计划完成，在预期的时间、成本和质量条件下完成项目建立了坚实的基础。严格遵守和执行本公司已有的组织过程资产（包括过程和模板等），并且能够和客户发展建设性的合作关系，使得项目既能够保证规范性又不失去弹性，从而最终取得成功。
参考文献：
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