受当前国家对基础设施投入政策的影响，国有大型铁路施工企业项目管理工作面临着许多新情况和新特点 , 原有的项目管理手段和方法已不能满足企业应对新形势发展的需要，认真研究分析项目经理队伍职业化建设 , 进一步加强和改进项目经理队伍建设，切实提高工程项目管理水平和企业发展质量具有十分重要的意义。本文就新形势下如何加强和改进项目经理队伍职业化建设提出一些思路和看法。
存在问题
从当前形势和项目经理队伍现状来看，项目经理队伍无论是从数量上还是从质量上都难以适应企业发展的需要，项目经理队伍建设还存在着一些亟待解决的问题。
项目经理总量不足，后备资源不充裕。目前，国家强力推行建造师执业资格制度，规定从 2008年2月28日起，凡是从事大中型工程项目经理岗位的人员，都必须取得注册建造师执业资格，业主对担任项目经理人员的资格要求更加严格，从一定程度上提高了项目经理岗位的准入“门槛”。在这种形势下，有些企业由于自身建造师资源有限，面临着项目经理不足的困境，直接影响到企业的工程投标和资质评审 ；同时，由于建造师成为一定时期内稀缺资源，具有建造师执业资格的项目经理队伍的稳定成为企业关注的重要问题，企业面临项目经理流失的风险。
队伍结构不合理，整体质量有待提高。一是专业结构失衡。一方面主专业比例偏小 ；另一方面专业覆盖面不够广，对企业拓展施工领域造成较大影响。二是年龄层次偏高，梯队培养基础不足，从而导致项目经理需要补充时，很难及时找到符合条件的合适人选。三是能力素质欠缺。一方面部分项目经理虽有项目管理经验，但年龄大、学历低、知识水平有限，缺乏现代管理的理念，难以适应不断提升的项目管理要求 ；另一方面有些年轻项目经理虽有执业资格，但执业经历不足，缺乏项目管理经验，尤其是处理突发事件的能力。
职业发展不通畅，行政化倾向较为普遍。多年来，由于项目经理职业生涯规划相对单一，项目经理职业晋升渠道不畅通，缺少吸引力。加上受传统“官本位”思想的影响，使得部分项目经理比较热衷于走行政管理通道，不安心技术和项目管理工作，向行政岗位发展的倾向比较突出，在完成一两个项目后，就想向领导岗位发展。与此同时，随着铁路建筑市场的逐步放开，竞争对手加大了对有铁道工程施工经验的项目经理人才的争夺，项目经理队伍不稳定因素不断增多，进一步加剧了铁路工程项目经理紧缺的程度，也不利于项目经理的职业化建设。
管理机制不完善，激励约束缺乏长期有效性。项目经理作为企业法人在项目上的代理人，在项目的人、财、物等方面享有充分职权，如何加强监督管理、确保项目经理正确履职，是项目经理队伍建设的一个重要内容。特别是对项目经理的考核评价，目前，铁路施工企业还未有建立统一的项目经理岗位职业评价标准，各单位对项目经理的选拔任用和考核管理机制也不够健全。在项目经理的激励约束方面，也缺乏长期有效的制度措施。对项目经理的激励约束手段主要是采取风险抵押制度，但这些措施并不能有效约束项目经理的一些不正当行为。因此，必须建立健全项目经理管理制度，建立适合企业发展的科学考核评价体系和激励约束机制，保证项目经理队伍的积极性和纯洁性，促进企业良性健康规模发展。
培养开发不到位，职业化发展还有差距。长期以来，铁路施工企业对项目经理培养开发和职业培训不到位，缺乏计划性、针对性，没有制订长期的培养目标和措施，使得有些项目经理的能力素质不高，成长较慢。在现有项目经理的职业化培训方面也缺乏系统性，对项目经理政治理论、岗位业务、工程经济、法律法规、管理技巧、领导艺术等综合性培训不够，致使复合型项目管理人才不足。有些项目经理技术上很突出，但是对人、财、物、信息等要素的合理配置和发挥不够 , 资源配置缺乏成本意识和市场化观念，在管理理论、管理技巧和协调能力上有所欠缺，从而造成工作效果的铁路施工较大差异 ；也有极少数的项目经理工作方法简单，工作作风不够民主，在综合素质和管理能力上离岗位需求还有一定差距 ；尤其是部分项目经理缺乏科技开创能力和国际化职业适应能力，难以适应不断变化的现代化管理要求。
对策措施
加强后备队伍建设，夯实项目经理选拔基础。要推进项目经理职业化，建设一支高素质、高管理能力的项目经理队伍，必须拥有一批数量充足、素质较高的项目经理后备人才作为基础。鉴于项目经理职业化既要满足项目经理岗位对项目经理的技能、能力等综合素质的要求，又要同时满足国家建设主管部门对项目经理任职条件的要求，因此，项目经理后备队伍建设要重点做好两个方面工作 ：一是要强化资格考试取证，扩大建造师队伍数量。企业要实现项目经理职业化，首先需要有大量取得一级建造师资格的经营管理者。要制订相关激励政策，鼓励符合条件的人员积极参加执业资格培训考试 ；对有项目经理潜质但无执业资格的，要组织参加建造师考试取证。要通过强化资格考试取证，使企业建造师总量达到一定的规模，为项目经理职业化建设做好资源储备。二是要加强后备人才培养，做好项目经理后备队伍储备。项目经理职业化不能演变成“考取注册建造师”，因为取得注册建造师执业资格并不是项目经理职业化的全部内容，也不等于具备项目经理岗位职业化的能力，还需要进行相应岗位的职业培训和实践锻炼，提高项目管理实际能力，才能胜任相应的职业岗位。
畅通职业发展通道，加快项目经理职业化步伐。企业原有的人才培养模式就是把优秀的项目经理逐步提拔到领导岗位上，导致现有的项目经理尤其是有业绩、有能力的项目经理远远不能满足工程招投标和项目管理的需要，这在很大程度上制约了企业的良性发展，项目经理队伍职业化建设迫在眉睫。主要思路是 ：一是畅通职业通道，拓宽项目经理发展空间。加强项目经理职业生涯设计，建立与行政、技术相并行的第三条职业发展通道，明确职业项目经理发展方向，引导项目管理人员在职业生涯的规划中，将项目管理作为终身职业而不是谋生手段，将自己的一生定位在管理不同规模的项目中，使他们从管理规模和技术难度较小的项目，通过自身努力和组织培养逐渐成长为管理规模和技术难度越来越大的项目，而不是最终脱离项目管理去走行政岗位。二是提高相应待遇，增强职业化发展吸引力。实行项目经理分级管理制度，根据项目管理人员的执业资格、专业能力、管理能力和工程施工业绩，将项目经理划分为一级、二级、三级、四级，这既是项目经理级别的划分，也是项目经理职业发展的进程。同时，根据工程规模、技术难度和复杂程度将工程项目进行分级，使不同等级的工程项目与不同等级的项目经理匹配使用。对不同层级的项目经理，比照行政管理序列，给予与同级别领导人员的相应政治待遇。三是制订配套措施，推进职业化建设。研究制订职业项目经理管理相关配套办法，健全和完善职业项目经理选拔任用、考核激励、监督管理、教育培训等制度，使职业项目经理队伍建设逐步规范化、制度化、科学化。
完善使用管理机制，提升项目经理履职能力。项目经理是高速度、高质量、高效益地实现工程项目管理目标的责任主体。加强项目经理队伍建设，关键是要按照职业化管理的思路，建立健全与现代企业制度相适应的项目经理管理机制，全面提升项目经理履职能力和水平。一是要完善选拔任用机制。要按照分级管理的原则，加强项目经理的推荐、选拔、使用和管理，积极推行项目经理任前考察、公示、谈话、竞争上岗制度。在项目经理的选拔上，要按照“重能力、看贡献，重品行、看业绩”的要求，将专业技能、组织协调能力、群众基础等作为主要指标，保证优秀人才进入职业项目经理队伍。二是要建立考核评价机制。要加强项目经理履职管理，健全考核评价制度，制订科学的考核评价办法，坚持日常考核与年度考核、阶段考核与项目周期考核、民主测评与绩效考核相结合，及时了解项目经理的综合素质、业务能力、廉洁自律、工作业绩、管理绩效等情况，准确把握项目经理的履职能力和履职效果。
加强教育培养锻炼，提高项目经理队伍整体素质。项目经理素质的高低，关系到项目管理质量的好坏，影响到企业做强做大和长远发展。在当前市场竞争日趋激烈的新环境、新形势下，必须造就一支高素质、高水平的职业化项目经理队伍。一是抓素质培养，加大项目经理职业化培训力度，对全公司现有项目经理要有计划、有步骤地组织专业轮训。二是抓能力提升，加强实践锻炼。项目经理作为工程项目的组织实施者，不仅要具备扎实的项目管理理论知识，更需要有丰富的实践经验，具备较强的组织领导、战略决策、综合协调、团队建设和解决实际问题的能力。
总之，项目管理及项目经理队伍职业化建设是关系到国有大型铁路施工企业做强做大的重要保障之一，如何建立一支高素质的项目经理队伍，充分发挥项目经理积极性和创造性，实施科学有效的管理，为企业创造最大效益，应是企业管理者高度重视、常抓不懈的课题，切实为推动企业科学发展水平提供强有力的人才保障。(本文2012年发表于《建筑》)
