摘要：本文介绍了胜任力的概念，对软件企业项目经理胜任力模型的建立方法进行描述，并引入一个参考模型进行说明，同时对胜任力模型的使用进行简要示例。
关键词：胜任力 项目经理 胜任力模型 能力维度 能力元素 参考模型
一、引言
项目管理为人类历史留下了光辉灿烂的文化印记，金字塔、空中花园、古长城、都江堰等等，不胜枚举的历史工程，都是惊世创举。
随着全球企业竞争的日益激烈，作为战略实现的重要手段，项目管理被提升到了战略高度，成为规模化软件企业的核心竞争力。组织治理策略、项目管理过程、项目管理信息系统、项目经理作为项目管理体系的核心构成，不可或缺其一。再先进的组织治理策略、项目管理过程、项目管理信息系统，无人胜任驾驭，只能束之高阁亦或不当使用。
本文对项目经理胜任力模型进行探索性研究，为规模化软件企业的项目经理有效管理提供参考。
二、胜任力概念
胜任力是美国著名心理学家麦利兰（Mc-Clelland）受美国新闻署的委托，为甄选外交官做的研究，首次提出较为完整的胜任力概念：“胜任力可以是特质、动机、自我概念、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能，这些特性能够明确地区分出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区分出高效率的绩效执行者和低效率的绩效执行者。”在使用中，胜任力常划分为门槛类胜任力、区辨类胜任力。
门槛类胜任力，是指胜任工作岗位（职位），完成特定任务目标需要具备的最低标准要求。
区辨类胜任力，是指那些能够将同一工种、同一岗位（职位）上表现的绩效优秀与否或优秀程度作区分的标准或要求。
三、研究方法
1.管理目标
建立项目经理胜任力模型是为项目经理的管理提供依据，所以首要任务是确定企业的项目经理管理目标。管理目标可以是长期的、短期的、分阶段的。可从以下角度研究管理目标。
（1）企业的战略
从产业层次上，考虑企业项目经理的定位，建立项目经理管理的目标。如，结合建立“运行高效、管理科学”管理体系的企业五年战略目标，形成相应的管理目标——“培养体系完善、素质界定清晰、使用注重差别、绩效评估量化、激励机制灵活、持续改进优化”的项目经理管理体系。
还可以从企业观念层次、企业未来经营发展规划层次、企业过去的发展模式、企业竞争策略等多个战略角度去探索。
（2）外部咨询与自我研究
可以通过外部咨询，确定企业项目经理管理目标。咨询公司掌握着较为丰富的理论知识及成功的实践经验，可以从知识体系、实际问题解决、实施模式等方面提供帮助，从中抽象出企业管理目标。
也可以查阅相关的文献，研究理论及其相关案例，结合企业管理实际确定管理目标。
（3）问题分析、问卷
企业管理中总会面临问题，持续收集项目经理管理相关的问题，可形成管理目标。同时，就项目经理管理进行内部、外部的问卷，也是确定管理目标的可行方法。
2.胜任力模型的建立
本文的胜任力模型的框架由核心价值基础、胜任力的能力维度、胜任力的能力元素、胜任力的能力级别等构成（如图1）。
（1）核心价值基础
企业的核心价值基础，是企业生存与发展的文化精髓。组织文化建设的推动者认为“组织的优异之处在于其成员学习、思考、感觉、行为的共同方式”。笔者多年来的企业实践，也深深感受到，良好的企业“心理模式”是企业良性发展的关键要素之一，故此将企业价值观作为胜任力模型的基础构成。
项目经理作为项目团队的管理者与领导者，管理的员工群体较大，有一定的影响力。形成良好的项目经理价值取向、行为模式于企业管理非常重要。
从企业文化研究中可以获得企业的价值取向，如“热情、守信、奉献、绩效、创新、高效”。从这个价值观可以初步判断，项目经理管理要体现人情味、执行力、鼓励贡献、注重绩效量化、体系简洁高效。有了这个研究基础，在建立体系制度方面有了清晰的约束，员工的各个层次接受程度较高。
（2）能力维度与能力元素
在企业核心价值基础上，将项目经理的胜任力分解成若干个能力维度，即“知识技能”维度，是能力的主题、范畴。
能力元素是能力维度的细化构成，是能力主题、范畴的具体化，能力元素还可以再细分、细化。
核心价值基础作为胜任力模型的基础构成，在能力维度、能力元素上也要有所体现。
从目前业界研究状况看，建立胜任力能力维度、能力元素的方法有三种类型，包括定性研究、定量研究、定性与定量结合的方法。对于企业管理实践层面的研究，推荐采用定性研究为主的方法，其有较强的可操作性。
第一，文献资料研究。可以参照国际项目管理协会（IPMA）的能力基准ICB3.0，包括技术能力、行为能力、环境能力三个维度，这个三个维度总共包括46个能力要素。详细内容可参照《国际项目管理专业资质认证标准》。
可以参照美国项目管理协会（PMI）的项目经理胜任力发展框架，包括知识领域与实践、个人素质两个维度。前者分别对九大知识领域从启动、规划、执行、监控、收尾5个角度细化建立知识能力与实践标准；后者从组织行为角度细化建立了6个知识能力和实践标准。详细内容可参照《项目经理胜任能力发展框架》。
可以从其他文献分析中发现适合企业需要的能力维度、能力元素，这是一种从上至下的方法，对于理顺胜任力模型的建立思路非常重要。
第二，访谈。访谈是常用的研究范式。可以进行结构化、半结构化访谈，本文推荐半结构化的访谈。访谈的对象要涵盖企业员工的各个群体，访谈提纲的设计常包括五方面的内容：其一，项目经理队伍整体建设情况，面临的问题，成功的经验。其二，项目运行过程中，项目经理的必备素质。其三，项目管理的重要事件、事故处理场景回顾，受访者的态度与观点。其四，提示性询问，可包括项目经理培养、能力认定、使用、激励与约束、制度改进等方面。其五，受访者自由发挥。
访谈后，需要对访谈内容处理，主要是对访谈内容进行归纳与演绎形成能力维度和能力元素。其一，对访谈资料进行信息分析与归纳，形成主题范畴，并概念化主题范畴。其二，对单个主题概念进行分析，结合项目经理胜任力这一核心问题，从自然语言逻辑、管理学逻辑、管理实践方面完善主题概念，之后，验证主题概念覆盖访谈信息的程度。其三，将各个主题概念放在一起，进行反复的合并、分类，形成更加规范的分类主题概念，即能力维度。其四，对能力维度的主题概念进行分解，形成子主题，同时对访谈信息与子主题对照，以保证子主题能覆盖访谈信息，并全面反映能力维度，这些子主题就是能力元素。其五，如果进行过文献研究，可以将获得能力维度与能力元素应用到以上过程进行主题、子主题概念的整合。
能力维度与能力元素形成的简单例子如表1。
（3）能力级别
胜任力的能力级别是对价值观、能力维度、能力元素建立门槛、区辨界限，是建立项目经理层次化梯队的依据，如将项目经理区分成资深级、高级、中级、初级。
门槛界限，对项目经理的基本素质提出要求，如具备系统的软件知识、参加过若干年的软件开发、领导过若干人的团队、通过外部软件类认证、通过外部项目管理认证、公开发表过项目管理类文章、通过企业内部的考试、通过企业内部专家团队的认定等等。
区辨界限，对项目经理素质的高低程度建立界定标准，主要的方法有两种：一是不同级别人员，具备不同的能力元素。二是对于同一能力维度的同一能力要素，具备不同的能力水平，区分的主要方法是专家团队的评分。
3.胜任力模型验证与调整
项目经理胜任力模型投入使用后，需要验证适用性。整体上要验证目标实现的程度，同时，需要对能力维度、能力元素、能力级别的适用性进行验证。主要方法是项目经理队伍规模分析、项目经理级别构成分析、项目整体交付状况分析、日常行为跟踪分析、关键管理事件分析、项目经理绩效表现分析等，常包括如下内容：
一是项目经理的整体数量与本企业在运行项目数量匹配状况。二是项目经理的梯队结构特性，如各级别项目经理的数量，与本企业不同类型项目的匹配状况。三是企业项目在一定时期内的成功交付状况。四是项目经理梯队成员，处理日常工作的表现状况，如技术表现、业务领域表现、项目管理表现等。五是项目经理梯队成员，处理项目问题、风险的表现状况。六是项目经理梯队成员，处理项目重大事故、问题的表现状况。七是项目经理梯队成员，所管理项目的质量状况。八是项目经理梯队成员，所管理项目的生产率状况。九是项目经理梯队成员，所管理项目的客户满意度状况。
四、胜任力参考模型
本部分介绍一个参考模型，是笔者在一家3000人以上的CMMI4级软件企业建立的模型。根据企业的具体情况，可以裁减或补充该参考模型后使用。
笔者经过项目经理胜任力的探索，建立了胜任力金字塔模型，整体结构如图2。
1.金字塔底座
金字塔底座是企业的核心价值基石，是企业历年来文化积淀的精华，是企业制度与非制度文化的凝聚，是模型的思想基础与指导方针。如，“热诚、创新、绩效、协作、高效、和谐”可作为制度化文化的总结。非制度化文化也很重要，它往往是企业的潜规则，是员工行为模型的基础，往往决定了项目经理管理制度的效果。
2.中央核心线
中央核心线是项目经理群体及项目团队的管理意识形态，在企业的发展中逐步提升，是以核心价值为基础的。
3.金字塔塔面
塔体四个侧面代表项目经理胜任力的能力维度，包括项目管理能力，IT及业务领域能力，企业环境能力，行为能力。每个侧面是一个由低向高的能力成长趋势，每个面的内容就是能力元素。详细定义见表1。
在核心价值基石的基础上，项目经理的能力逐级成长，阶梯式发展，与此同时，项目经理群体及项目团队的意识形态也逐步提升，对整个企业的文化发展与提升持续推动。
4.金字塔塔体层次
金字塔塔体分成四个层级，定义项目经理的能力级别（初级、中级、高级、资深级），层级越高，代表的能力级别越高，所掌握的知识与技能趋于精华的浓缩与思维层次的提升。
为了进一步明晰项目经理的能力级别，定义了如图2的项目经理知识与技能的成长阶梯。
各个能力级别的能力维度、能力元素、胜任力类型、举证方式定义如表1。
第一，管理初始级。初级项目经理，在知识与技能方面定义为“管理初始级”，对具体化的“金字塔模型”定义的知识与技能要求基本满足，通过参照知识与技能相关文件，或在他人的帮助下，基本可以按照本企业的流程管理项目，并交付项目。
第二，管理规范级。中级项目经理，在知识与技能方面定义为“管理规范级”，对具体化的“金字塔模型”定义的知识与技能较全面的具备，能够较熟练运用这些知识与技能，规范地按照本企业的流程管理项目，并成功交付项目。
第三，管理控制级。高级项目经理，在知识与技能方面定义为“管理控制级”，对具体化的“金字塔模型”定义的知识与技能全面熟悉掌握，能够熟练运用这些知识与技能管理本企业项目，在遵照企业管理流程规范的同时，进行项目级调整和改进，并成功交付项目，同时具备形成项目级过程资产的能力。
第四，管理改进级。资深级项目经理，在知识与技能方面定义为“管理改进级”，对具体化的“金字塔模型”定义的知识与技能精通，能够遵照企业流程，灵活运用这些知识与技能管理项目，成功交付项目；对企业管理体系本身及其管理原理有较好的认知，灵活地在项目级进行改进，同时能够提出组织级改进建议，具备形成组织级过程资产和关键过程实践的能力。
五、胜任力模型使用
1.管理体系的建立
依据项目经理能力模型，可建立企业的项目经理管理体系，如下是笔者的管理体系实践内容。
第一，项目经理培养。建立项目经理培养体系，包括培训管理制度、培训课程体系、项目教练制度、项目经理沙龙制度、项目经理拓展制度。
第二，项目经理能力认定。建立了项目经理资格管理制度，对项目经理资格实行分级认证管理，包括资深级、高级、中级、初级，资格有效期3年，有效期届满需要重新认证。认证体系包括认证申报、申报材料审核、项目管理知识笔试、企业质量体系笔试、项目经理面试评议。
第三，项目经理使用。结合项目的标准功能点，按照项目的月平均计划实施功能点，将项目分成不同类型，不同类型的项目由不同级别的项目经理管理。
第四，项目经理激励与约束。不同级别的项目经理，担任项目经理时，享受不同项目津贴待遇，项目出现问题时，结合问题的严重程度及项目经理的级别对津贴进行适度扣减。在企业范围内实行“卓越项目管理奖”，对管理表现优秀的项目经理进行奖励。
第五，项目经理绩效评价。对项目的启动、规划、执行、监控、收尾，建立全面的信息系统进行管理，对项目的各种绩效指标进行监控，可以实时、阶段性、总结性的评价项目管理绩效。
第六，项目经理管理改进。以上的管理体系是不断改进的，这种改进可以结合具体管理问题，也可以结合系统性问题；可以是为满足胜任力模型的改进要求，也可以推动胜任力模型的改进。
2.面试评议实例
如下是笔者结合参考模型建立的评议管理体系实例的简述。
第一，按照一定的原则，在企业范围内选定评委，建立评委库。
第二，根据胜任力参考模型确定面试评议的能力维度及维度元素，因项目经理资格级别不同而不同。
第三，每个级别资格项目经理在每个维度、维度元素的分数基准（满分为10分）不同。对门槛类能力元素的分数通过基准为6分，对于区辨类的能力元素，通过基准为6分、7分、8分、9分，对应初级资格项目经理、中级资格项目经理、高级资格项目经理、资深级资格项目经理。
第四，每个能力元素有不同的权重，可结合项目经理资格级别、不同时期进行调整。
第五，面试评议可以分组进行，每组的评委数量一般控制在10及以上。评委根据被评人的举证材料、个人自述、回答问题状况进行打分。评委首先判断被评人在某个方面（能力元素）的大致能力程度，即较低水平、中等程度、高水平，分数的定位为1～3、4～6、7～9，之后再评判具体的得分，10分为“完美专家”的得分。
第六，评委需要计算被评人的总得分（可设计电子表格自动计算）：总得分=（∑能力元素得分×能力元素权重）/（∑能力权重）。
第七，评委根据得分状况，确定“推荐级别”或“不予推荐”，推荐的原则为各单项得分均在6分（含）以上，且总分在相应级别资格项目经理面试评议通过的分数基准及以上。
第八，面试评议通过的原则，至少三分之二及以上评委推荐某个资格级别，对高级别的推荐视同为对低级别的推荐。(本文2014年发表于《人力资源管理》)
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