摘要:识别战略型组织的基本框架要素，研究传统及其改进的激励模型，构建基于组织战略框架的项目经理激励模型。模型分析了个人绩效过程与个人激励效用的相互作用，并通过组织战略框架要素的设计与改进强化激励效用，同时提供了一个博弈论的效用分析方法，用于建立组织与个人效用相关的量化函数，界定组织与个人效用的博弈平衡。
关键词:战略框架;项目经理;激励模型;效用
0.引言
国际气候风云变幻，国内环境动态调整，生产要素市场态势日趋复杂，市场竞争日渐白热，组织生存、发展及竞争优势的保持更加依赖于组织的核心竞争力。项目(泛指项目组合、项目集、多项目、单项目)作为组织战略的实现方式，越来越受到青睐，已成为战略型组织的核心竞争力。核心竞争力植根于组织的核心智力资源。项目经理作为组织的核心智力资源之一，是组织的核心竞争力所在，是组织战略人力资源管理的关键因素。
美国经济学家舒尔茨研究发现，人员得不到激励，一般只能发挥20%～30%的能力;如果得到激励，则可发挥80%～90%的能力。激励作为项目经理能力发挥的驱动要素，是组织管理的关键环节。故此，对战略型组织的项目经理激励模型进行探索性研究，为组织核心竞争力建设提供参照。
1.说明
下述概念是基础性支撑概念。
1.1人模型
引用“组织中的系统人模型”，以其中的一些用系统科学与工程框架组装过的要素为基点展开阐述。这些要素涵盖了哲学、社会学、心理学、经济学、管理学等学科的一些理论观点。主要引用系统人模型的元模型，对于由元模型衍生的需求模型、需求特性模型不做论述。
元模型的基本要素包括:动物机体，为决定存在状态的基础物质要素;人性哲学，为观念、理念要素;认识，为综合智力要素;情感与情绪，为心理要素;劳动，为人类本质活动要素;社会关系，为组织的基本社会环境要素［1］。这些要素内容作为框架性支撑，在后文的分析论证中加以展开。鉴于该引用方式不影响内容的可读性，所以不做详实的系统人模型介绍。
1.2胜任力
基于战略框架的项目经理管理，“胜任力”是战略资源的基础要素。胜任力模型体现项目经理能够综合运用通用管理、项目管理、业务领域、技术领域、行为能力等知识、技能、工具，领导项目管理团队，进行指挥、组织、规划、协调、控制，能对项目交付负有责任等复合型素质。
2.激励模型概述
在研究传统的波特-劳勒模型(Porter-Lawler'Model)及其改进的激励模型基础上［2］，基于组织战略框架构建项目经理激励模型(图1)，对激励效用与激励要素做尝试性探索。
模型分成两部分，竖粗虚线左侧为组织层面的要素，竖粗虚线右侧为项目经理个人绩效过程要素。在组织经营管理空间中，以项目为形式承载个人行为，实现项目绩效、个人绩效，创造组织绩效。组织要素和个人绩效过程要素相互影响，彼此制约，协同发展。
个人激励效用，其内涵有满意度、满意感的成分，但其意在强调产生激励的效用，而不强调是否满意以及满意的程度。
行为学界多年的研究结果表明，工作满意度、工作满意感等与绩效没有明确相关性［3］，而有些学科领域却认同相关性的存在。模型整合了多学科要素，对个人激励效用与绩效过程的关系进行浅析，同时尝试通过组织层面的设计与改进创造、强化激励要素，对激励理论进行延伸性探索。
模型中，有些要素没有明确的界限，如项目经理，既是组织设计与治理的实现主体，又是个人绩效过程的行为主体，图1中的区分是出于论述条理上的需要。
3.激励模型框架
3.1个人绩效过程要素
作为组织核心成员的项目经理，普遍意义上是系统人模型的实例化;特定意义上是组织设计与治理的实现主体，具备一定的胜任力，基于个人对组织的愿景、使命、战略、设计与治理、政治、文化、学习的理解，融入组织，接收战略组合下的任务，通过个人努力，产生个人绩效;组织根据绩效标准评定绩效，同时给予激励，个人也会产生一个绩效的自我评价，进而形成个人激励效用。个人激励效用，影响个人绩效环节再次运行的效率和效果，进而影响组织的后续绩效。
3.2组织框架要素
战略型组织具象化的愿景深化为使命，使命催生组织战略;战略作为引擎，驱动组织各层面的要素。组织需要进行有效的战略组织设计与治理，同时主导构建组织的政治、文化、学习，并承载着组织任务［4］;组织任务的实现方式通常是以项目组合承载项目集、项目、运营等任务;战略组合需要具有一定成熟度的制度和流程保证战略绩效目标的实现。通过组织绩效评价和有效的激励措施，保持良好绩效并不断提升。
基于组织效用、项目经理个人激励效用、及其他要素，组织需要不断地进行战略框架要素的设计与改进，以激励项目经理，提高组织绩效。
4.个人激励效用与绩效过程
个人激励效用与绩效过程的各个要素相互影响。
4.1人模型
(1)物质基础。项目经理的个人物质基础水平，是其激励效用的重要影响因素。
项目经理及其家庭成员亟需赖以生存和发展的物质基础，物质激励对激励效用的贡献比较大，把握好激励强度，可能产生鼓励或威胁效用。
项目经理的个人物质基础较好，物质激励的强度就变得很重要。激励不足，则会产生激励边际效应，后续行动可能达不到组织的效用，需要提高物质激励强度或者采用其他的激励方式。
(2)个人哲学。项目经理个人哲学的自然观、社会观、思维观、情感观，关系到其生存观、发展观，是对组织要素和个人绩效过程整体认知的关键要素，其衡量着行动目标、行动过程、行动结果、付出、所得。这是产生接受程度的依据，往往被认为是激励效用的核心影响因素，也是确定激励方式、激励强度的重要依据。
有些人秉承“仓廪实而知礼节”，物质激励方式自然合适，但“志士不饮盗泉之水”“生命诚可贵”的典故并不鲜见，对待这样的价值观，造就其社会价值及提供民主文明的环境更加重要。例如文王拜帅征商纣，秦昭王跪而得范睢，便激励到内心深处了。
激励效用在某种程度上也影响个人哲学，如果激励得当，可巩固积极的职业逻辑，提升个人哲学观念，会产生良性循环;否则，可能会冲击原有工作观念，对后续行动产生不良影响，有可能形成恶性循环。
对于无法调和的观念，如项目经理对组织复杂的项目管理流程深恶痛绝、严重对抗，可能真的是“道不同不相为谋”，不适用激励手段。
(3)认识。项目经理对组织方方面面的认识能力，如自身能力、战略、组织架构、任务安排、过程资产、事业环境因素、政治、文化、学习的认识，对激励效用有一定影响。
如，项目经理对战略目标理解不到位，导致项目绩效不佳;如果项目经理意识到问题所在，即使得不到激励，依然能够保持积极的行为态度;如果意识不到问题所在，可能会情绪低落，乃至消极怠工。
激励效用也可能会影响项目经理对组织的认识及判断，可能错位看待组织文化、制度，或者对自身认知不足，影响后续行为。
(4)情感和情绪。项目经理的情感、情绪模式与组织要素、个人绩效过程的矛盾、共鸣程度，对激励效用有一定的影响;效用也反过来影响情感、情绪，对后续的工作产生影响。矛盾、共鸣要在情感与情绪的可控范围内，否则对组织来说都是有害的。
如，有些项目经理喜欢和上级管理者有兄弟般的感情，与上级管理者的一次推杯换盏、推心置腹，可能胜过奖金的激励。
再如，有些组织的情绪模式是比较高涨的，项目的成功是需要有宣传、庆功、欢呼、掌声的。如果项目经理过于沉静、淡定，可能会认为组织太闹腾了。这种激励的效用就不会太明显，可能还会引起项目经理的反感，对后续行为产生影响。
(5)劳动。劳动能力、劳动付出、劳动成果、劳动身份、劳动所得，与绩效过程、绩效结果息息相关，影响着项目经理的激励效用，同时效用也影响劳动的方方面面。
基于战略框架的绩效考核，不能单纯考虑劳动成果，还要考虑项目经理的付出。劳动付出是基于劳动能力和劳动量的，也就是要考虑能力的投入。同样是管理项目，管理一个复杂项目和管理一个简单项目每天投入的精力是不一样的，劳动所得应该有所区别。
项目经理的组织身份，也就是劳动身份，某种程度上意味着组织的认可程度，对激励效用影响比较大。如果组织不够重视项目经理，其在组织中的地位相对较低，即使较好的物质激励、精神激励也难于平慰项目经理因地位造就的心理不平衡。
激励效用影响项目经理的劳动能力、劳动付出、劳动身份、劳动成果的认同感，对后续行为有一定的影响。
(6)社会关系。项目管理工作涉及众多利益相关者。社会关系，影响着项目经理工作的各个方面，影响项目执行、影响绩效评定，影响激励所得，影响激励效用。
项目经理的激励效用，可能会对其所处组织中的社会关系产生影响，可能会使关系好转或者恶化，影响个人、组织的绩效。
4.2胜任力从
传统的激励理论看，项目经理的胜任能力，影响判断达到目标的可能性，影响着激励的效用。而激励效用反映了项目经理和组织就激励达成一致的程度，对后续绩效的达成有一定影响，进而影响后续胜任能力的提升。
4.3融入组织
项目经理融入组织的程度，包括对战略目标、组织结构、制度与流程、交付成果、绩效评价、激励机制、组织政治、组织文化、组织学习的理解与认同以及在工作中与之融合的程度，对绩效达成有一定的影响，也影响激励效用。从整体上看，融入组织的程度，影响其对组织的整体认知和感受，也就影响激励效用了。从部分来看，如对组织内部利益的划分不认同，激励效用也就不佳。
项目经理的激励效用，可能会提高、降低项目经理融入组织的程度;可能更加接受、排斥组织的愿景、使命、战略目标;个人目标、行动与组织目标、流程更加的融合或背离;可能对组织政治的认识更加正面化、负面化，可能与更多利益者相关者结成友善联盟推动项目进展，可能与利益相关者结怨，甚至形成叛逆的项目团队;可能更加融入、背离组织文化，可能提振团队士气，也可能打压团队士气，甚至形成背离组织文化的亚文化;可能提升团队及个人的学习模式，也可能降低团队及个人的学习模式。
4.4接收任务、个人努力、个人绩效输出
项目经理接收任务的复杂度、任务与志趣符合度、任务与职业发展符合度、任务与能力符合度、个人能力投入，影响激励及其效用。
项目经理的激励效用对于再次接受任务和个人后续努力有一定的影响。效用较高，可能会更加倾向于接受更多的、更有挑战的任务，提高项目绩效;效用较低，可能会懒于接受或者拒绝接受任务，个人努力也会大打折扣，降低项目绩效。
4.5自我绩效评价
项目经理的自我绩效评价与组织绩效评价、组织激励的落差，常对激励效用产生较大影响。
项目经理激励效用会在较大程度上影响项目经理的再次自我评价，可能会有更高评价，也可能会有更低的评价，甚至自暴自弃的评价，对后续行为有不同程度的影响。
5.组织框架要素设计及改进
组织框架要素对个人绩效过程有一定影响，可通过对其进行设计和改进，激励项目经理，提高激励效用。
5.1组织设计与治理
(1)项目管理组织。战略组织设计，产生不同的项目管理组织方式，管理组织架构、角色、职责会有所不同，项目经理的能力发挥也有所不同，管理效果也不尽相同。
组织根据项目任务的特性，要采取多样化的组织形式，多样化的项目经理配备方式，责、权、利适宜，才能激励项目经理。
组织条件允许的情况下，尽可能采用项目型、强矩阵、平衡矩阵等组织形式，对项目经理尽可能地授权，能够更大程度上激励项目经理。
(2)胜任力标准。基于战略的人力资源管理，从战略要求中提取资源要求，形成项目经理素质要求，建立层次化的项目经理胜任力模型，实现基于胜任力、职位的复合管理，改变传统的单纯基于职位管理的模式。
层次化的项目经理胜任力模型，可将项目经理区辨为若干级别(如精英级资格、资深级资格、高级资格、中级资格、初级资格项目经理)，建立项目经理的职业通道，形成以贡献度为导向的职业体系，可有效激励项目经理做出更大的贡献。
以层次化的项目经理胜任力模型为依据，建立层次化、差异化的项目经理培养体系，对项目经理进行有针对性的培养，同时对项目绩效较好的项目经理，可提供课程培训、拓展、脱产学习等作为奖励，会有效激励项目经理。
以层次化的项目经理胜任力模型为依据，建立层次化、差异化的项目经理使用原则。不同级别的项目经理管理不同级别的项目，让项目经理有一种担当感、存在感;同时，项目经理晋升与项目经理管理的项目属性紧密相关，可以激励项目经理参与更多项目管理实践。
以层次化的项目经理胜任力模型为依据，建立层次化、差异化的项目经理使用原则。不同级别的项目经理管理不同级别的项目，让项目经理有一种担当感、存在感;同时，项目经理晋升与项目经理管理的项目属性紧密相关，可以激励项目经理参与更多项目管理实践。
以层次化的项目经理胜任力模型为依据，建立层次化、差异化的项目经理考核机制，让项目经理感受到在经历不同的考验，是一种挑战激励，也是一种威胁激励。
以层次化的项目经理胜任力模型为依据，建立层次化、差异化的项目经理奖励、惩罚机制，尤其这种奖惩与项目经理晋级与退级、物质待遇挂钩时，可形成胡萝卜与大棒的激励机制。
(3)制度与流程。项目管理组织的成熟度将影响项目经理的工作效率。组织须定义清晰明确的制度、流程，以保障为导向，以效率为目的，以实践为原则，以可操作为基础，才能有效激励项目经理管理项目。
5.2人模型
(1)物质基础。这个特性是项目经理维持个人及家庭存在与发展的物质基础。基础的物质激励，是较为根本的物质保障，在很大程度上决定了劳动合同达成或延续。而物质条件改善性的激励，也是项目经理个人发展的重要价值体现。
物质激励的基本形式:工资+补贴+奖励+福利。
建立层次化、差异化、基于职位、基于能力的工资体系。
对于不利环境、加班、出差、通讯、交通、就餐、住宿等常规条件之外的付出给予补贴。
基于项目绩效建立奖励制度，这也是较为常规的方式。根据项目经理的胜任能力及贡献，给予期权、股票等形式的价值补偿，来分享公司的经营管理成果，同时也转换了劳动身份，能较好地激励项目经理;给予股息、理财产品、债券、贵金属等形式的价值补偿;给予房产、车辆等的价值补偿;对于项目经理的高档消费给予贷款、补息、价值返还性质的价值补偿。
福利，对于日常的就餐、通讯、交通、取暖、防暑、办公笔记本等进行补助。根据胜任能力与贡献给予公用车、公用住房、房租等形式的补助;给予带薪休假、免费旅游、带薪学习等形式的补助。
(2)个人哲学。捕捉项目经理群体的个人哲学，识别其与组织观念的差异，对项目经理群体进行辅导。
建立、调整公众认可的价值标准，如“贡献就是个人对组织的贡献和组织给予的尊重与满足”，这样可以从整体意义激励项目经理群体，使这个群体为一种值得信赖并且高度认同的价值观而努力。
对于项目经理个人，需要了解个性化的哲学差异，进行沟通、辅导，达成对组织哲学的基本认同。
对项目经理群体与组织哲学的融合，可以辅以一定机制，如进行组织历史、价值方面的知识竞赛、辩论、研讨、征文、沙龙等。通过以上这些形式，提高项目经理群体与组织哲学的融合程度，提高项目经理的激励效用。
(3)认识。组织创造条件，提升项目经理的感性认识、理性认识，激励其成长，是组织生产力建设的重要举措。关于培养的阐述在其他部分已经涉及，不再赘述。需要强调的是，结合项目经理多维的职业发展通道，需要构建多维的培养体系，让其看到更多的发展希望。
(4)情感与情绪。项目经理群体作为普遍意义的组织成员，有着大众化的情感、情绪模式。至于情商是不是科学不去讨论，但是对项目经理进行情感、情绪的教育，不失为一种良好的心理教育激励。
教会项目经理控制个人情感，处理组织及员工情感、情怀问题;让项目经理学会构建情感适宜、关系融洽的项目团队;教会项目经理通过情感沟通，提高与利益相关者的沟通效率;让项目经理意识到构建融洽、温馨的团队能提高沟通效率、化解冲突，并为之而努力。
教会项目经理控制个人情绪、缓解个人压力，并给团队带来积极影响;教会项目经理如何处理团队情绪问题，如何缓解团队压力以及如何给团队施压。
以上情感、情绪处理模式，需要一定的专业辅导与培训及组织潜移默化的环境。营造这种激励，往往有润物无声的效果。
(5)劳动。参与劳动是最根本的激励之一，为项目经理设计合适的任务，这是最基本的管理规则，也是法律、道德框架的基本要求。需要结合项目经理的胜任能力、职业发展、个人志趣、生活空间等因素，为项目经理设计合适的项目任务。
提升劳动能力，增强项目经理的胜任能力，改善项目质量和效率的同时提高项目经理的级别，是组织生产力提升的根本。组织需要建立完善的、层次化的项目经理培养机制，包括理论的、实践的、理论与实践相结合的;创造多种形式支撑的培养机制，包括现场的、自学的、网络的培养方式。
劳动所得，可以包括以上提到的物质激励及以外的多种形式，如给予个体发展、参与管理、人际交流、学习等机会。
劳动身份，是对劳动者进行岗位、职位、级别的肯定，既是权利，又是利益。除了上面提到的，依据项目经理胜任力模型构造的层次化的项目经理职业通道，还要打通项目经理职位体系与其他职位体系的通道，如可聘任职能经理、主管、总监、高级技术岗位等职位。让项目经理的职业发展通道呈现网状交织的形式，并有严密科学的制度保证。
(6)社会关系。组织中的社会关系是组织成员在共同的物质和精神活动过程中所结成的相互关系的总称，即人与人之间的所有关系。在诸多的关系中，生产关系是基础性关系，影响其他关系的方方面面。
组织可以设计多元化的所有制形式来激励员工，如员工持股、员工期权、管理层持股、无形资产入股等。
组织的分配、员工地位、员工关系，在其他部分已有论述，不再赘述。
5.3学习模式
单环学习、双环学习是组织学习的重要内容［5］;组织中，项目经理的单环学习、双环学习都是必要的。
项目管理的学习模式可体现为制度化的和非制度化的。制度化的学习模式主要体现为组织的项目管理体系，非制度化的学习模式体现为组织管理习惯。
组织建立稳定、灵活的单环学习模式的项目管理体系，在条件允许的情况下，进行一定的体系改良，保障项目可靠实施、高效运行，降低项目经理岗位(职位)的风险系数;通过组织的日常管理驱动，让非制度化的单环学习模式成为项目经理的管理习惯，固化在其日常工作中，让运营管理的模式服务项目管理，使项目经理形成安稳的岗位感受;这样，可激励项目经理参与项目管理活动，并塑造单环学习模式。
组织的项目管理体系应该有双环学习机制，有基于系统化问题的改进措施，也有基于特殊问题的改进措施，这些改进是体系革新，不是体系的改良，让项目经理跟随体系共同成长;通过组织的日常管理驱动，让非制度化的双环学习模式成为利器，锻造在思维中，可对单环模式随时提升，处理问题游刃有余;让项目经理成长为系统创新型管理者。这种成长激励可诱发、满足项目经理的成长需求，产生积极的行为动机。
5.4愿景、使命、战略目标
组织战略中，要涵盖项目经理的发展和定位。
组织通过一定的方式，让项目经理理解愿景、使命、战略目标、战略任务，及其与自身目标的结合方式，整合组织和个人的动机与行为。
5.5组织政治
组织不仅是一种战略设计，同时也是政治体系，其核心问题是利益与权力。
政治角度考虑，利益是组织、个人的行为根基;权利就是影响其他人行为的能力。
组织中，要考虑项目经理的受益设计。如薪资优先浮动、设置项目及项目经理相关奖项、荣誉给予、免费培训、参与更高层面管理、高层对话、出国考察、挂职、轮岗、晋级、干部交流、其他职业优先发展渠道。
在组织中拥有的权利越多、越大，就越有资源优势，行为效率就越高，价值实现可能性就越大。组织中要确立项目经理的权利;有条件的情况下，尽量扩大项目经理的权限。如，项目经理对项目团队有绩效考核权;有物质激励、精神激励权;有项目任务调度权;有项目团队的配置权;有项目预算管理与控制权;权利阶层对项目经理群体的态度予以肯定、支持;项目经理对于问题与风险的升级、帮助请求要可达权利阶层;权利阶层要使项目经理成为改变组织现状的中坚力量;组织目标未实现，项目经理的免责机制尽量宽松;组织关注项目管理的主要矛盾，并采取策略。
组织通过利益与权力的设计，建立与项目经理的信任关系。
5.6组织文化
组织的核心价值设计中，尽量体现项目、项目经理的存在;通过一定的方式，让项目经理充分理解组织的核心价值。
组织要为项目、项目经理设计组织级的符号、形象类标识;组织的故事、大事记、发展史志中要有项目经理。
组织要培养良好的项目经理群体行为的基本假设，要时刻关注这种假设，防止出现不良倾向。
组织要设计多种项目文化实现形式，如建立项目经理沙龙，组织项目管理论坛、研讨、竞赛、拓展、酒会等;建立项目管理卓越奖;建立项目经理卓越质量奖;建立优秀项目经理人奖;奖励优秀项目团队;奖励项目经理提升项目过程资产成为组织级过程资产;奖励核心项目团队成员;奖励参与组织级项目体系建设的项目经理;鼓励项目经理参与外部交流;鼓励项目经理形成管理科技成果。
5.7战略组合与任务安排
战略型组织，通常以战略组合的方式组织任务，需要进行任务的识别、分类、评估、选择、排序、平衡、沟通、授权等，这期间可给不同级别、特质、行为、文化、志趣、职业方向的项目经理分派不同类别的任务。
5.8组织绩效评价
组织绩效体系，要体现客观性、科学性、公正性、全面性、重点性、务实性、有效性、人性化、差异性、改进性，以有效激励项目经理。
考核人员、绩效指标、制度流程、计算方法要体现客观性、科学性。
考核方法的操作、考核结果的平衡要体现公正性。避免刻板效应、光环效应、居中效应、偏松或者偏紧倾向、考核者个人偏见、首因效应(初次印象)。
考核指标对于组织级工作、项目级工作要有较为全面的覆盖;体现能力、工作量投入，体现行动过程，体现行动结果;在考虑全面性的同时，又要重点突出，有效识别战略价值。
考核指标、流程制度一定要务实，操作起来有经济性、技术性、可操作性。
考核指标一定要有效，有针对性、标准性、衡量性、比较性。考核指标、流程制度不能过于僵化、机械，要体现人文关怀、情感关注，要人性化。
考核体系设计要体现差异性，区分人员特性、项目特性、工种特性，不能一刀切。
绩效管理要与组织管理改进有效结合。
5.9其他环境因素
组织不是孤立于外部环境的，要参与组织外部社会生产关系、获得社会生产要素、参与社会竞争，在激励模型设计中要考虑组织之外的政治、经济、文化、技术、市场等因素。如，基于市场定位薪酬策略，可以是领先型、跟随型、滞后型的。
5.10组织激励
对于组织激励，以上从组织框架要素设计与改进上进行了较为详细的阐述，这里提供几项激励的原则供参考:
公平性。“不患贫、患不均”，在激励中，该项原则是重中之重。
针对性。激励要针对那些能够激励行为、提高效率的要素。
平衡性。组织是针对项目经理群体的激励，一定要体现组织中政治、经济、文化上的平衡。
差异性。切忌激励政策一刀切，要因人、因事、因过程、因结果考虑差异化激 励。
多样性。结合以上组织框架要素分析，可考虑物质激励、精神激励、情感激励、情绪激励、威胁激励、环境激励、职务激励、培养激励、生活自由度激励等方式。
6.激励效用分析
组织对项目经理的激励，是基于组织效用的;项目经理对激励的接受程度，是基于自身激励效用的;对于项目经理的激励结果和效果是基于这二者的博弈的。提供如下方法，为管理实践提供参考。
6.1函数设计
假设组织和项目经理之间是完全相互了解的，包括组织激励政策、项目经理能力等。组织和项目经理构成生产博弈理论中的委托、代理关系，据此构建函数:
U(e，i)，是项目经理的激励效用函数，是激励导致项目经理行动强度的描述。其中e为付出的有效努力;i为激励，是e的函数i(e)。
V(q－i)，是组织的效用函数，是项目经理有效产出q与组织激励i之差的函数。其中q为项目经理有效产出，是e的函数q(e)。
q、i、e能够折合成价值比较。
6.2函数分析
从管理的实际场景出发，对以上函数的属性进行分析:
U是e的减函数，随着有效努力的增加，项目经理的效用是降低的。
U是i的增函数，随着激励的增加，项目经理的效用是提高的。
i是e的增函数，随着有效努力的增加，项目经理的激励应该增加，不然项目经理将失去动力，而且这种增加幅度应该逐渐增加，以此来避免激励的边际效用。
V是q－i的增函数，是q的增函数。q是e的增函数，随着e增加，有效产出增加。
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