摘要:项目经理队伍的素质、能力直接影响项目绩效。项目经理队伍的选才、育才、用才和留才问题是国有大型企业构建组织级项目管理体系不可回避的重要课题。以中国海洋石油总公司项目经理分级与认证的实践为例，对国有大型企业项目经理队伍发展中存在的问题进行概述。讨论了国有大型企业，如何应用项目管理协会(PMI)的相关标准，搭建具有自身特色的项目经理胜任能力发展模型，规范项目经理的培训、绩效考核、晋升等相关工作，构建项目经理的职业发展通道，对其他国有大型企业有一定指导作用。
关键词:项目经理分级与认证;胜任能力;国有大型企业
0.引言
目前国资委旗下大约有112家大型企业，每一家企业都在围绕各自的产业链进行拓展。在企业业务快速扩张的同时，企业对资源的控制能力往往跟不上企业发展的速度，人才储备也跟不上企业扩张的速度，这很容易导致企业内部管理混乱。
项目管理是当前最流行的管理方式之一，企业的项目管理能力已经成为企业核心竞争力之一。当越来越多的业务以项目的形式呈现，企业项目经理素质、能力直接影响项目的成败［1］。项目经理作为企业最为宝贵的核心人才，国有大型企业在对产业链上中下游和海外拓展时，项目的种类、难度不同，需要项目经理承担的相关任务也不同。而每个项目经理具有不同的特质，个人能力不可能面面俱到，一个项目经理也不可能在任何领域都游刃有余。因此，进行项目经理人员的职业生涯管理是一个重要课题。本文以中国海洋石油总公司实施项目经理分级与认证为例，讨论如何构建企业自身的项目经理职位序列和胜任能力发展模型，以及如何对项目经理的培训、绩效考核、晋升等相关工作进行管理和规范。
1.项目经理资质的标准
国际上有关项目经理资质的标准有:项目管理协会(Project Management Institute，PMI)于1987年推出的项目管理知识体系(PMBOK)并已更新至第5版。PMI提供了多种认证，其中比较著名的是项目管理专业人员PMP ®。国际标准化组织以PMBOK为框架，制定了ISO21500标准。国际项目管理协会(IPMA)提供的国际项目经理资质认证，划分为四个等级(A、B、C、D)。
英国商务部推出的PRINCE2受控环境下的项目管理，偏于适合甲方。PRINCE2资格证书分为两个级别:基础级别(Foundation)和实践者级别(Practitioner)。
目前国内除了PMP、IPMP、PRINCE2项目管理认证外，还有中华人民共和国劳动和社会保障部推行的中国项目管理师(CPMP)国家职业资格认证，共有四个等级。此外，还有一些其他的专业性证书涉及项目管理的知识，不过专业性更强。
2.项目经理职业生涯管理和胜任能力
2.1职业生涯管理
职业生涯管理是近代发展起来的新学科，即通过分析不同职业的行为，为从事该职业的员工提供职业发展指导。职业生涯发展规划，是指员工根据个人情况及其所处的环境进行自我评估，确定职业目标和职业通道，发展个人职业生涯的过程［2］。这方面主要有美国心理学家Frank Parsons博士的职业－人匹配理论、职业咨询专家John Holland的个性与职业相匹配理论以及埃德加H.施恩教授的职业锚理论。
职业生涯管理分为员工的自我职业生涯管理和企业的员工职业生涯管理两个方面，企业要建立并帮助员工落实其职业生涯发展计划，从而达到企业和员工的共同成长。
2.2胜任能力和胜任能力模型
“胜任能力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维•麦克利兰于1973年正式提出，是指在特定岗位、组织环境中绩效优异者所具备的可以客观衡量个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征，常用的有冰山模型和洋葱模型。按照这种模型搭建的员工胜任特征模型，对于员工担任某个岗位应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，从而为企业人才的合理配置提供了科学依据。“胜任能力”将员工知识和技能与组织的绩效进行了对接，强调的是员工与企业相匹配并能导致企业高绩效的知识、技术、能力，单纯地对员工知识和技能评价没有意义，企业应该专注于发展组织成员的胜任能力［2］。
IPMA的国际项目管理专业资质标准描述了不同级别项目管理人员的知识和经验要求，并将其分为三类:技术能力、行为能力和管理环境的能力。
PMI制定了《项目经理能力发展框架标准》(PMCD)，用来评价和发展项目管理者专业胜任能力。PMI认为项目管理成功取决于两大要素:单个项目管理绩效层面的项目经理胜任能力、组织项目管理成熟度(OPM3)，从而构建了以知识、绩效和人格为核心的胜任能力的三维框架［3］。
2.3职位序列和胜任能力模型
职业生涯管理的重点是定义企业的胜任能力模型和职位序列。实施企业的职业生涯管理先需要企业客观公正地评估并确定员工的职位序列，而后对企业员工进行培训，以实现员工持续提升能力。
胜任能力模型是建立在明确的职位序列基础之上的，胜任能力模型的构建过程可分为三个步骤:职位序列划分、能力素质要素分解和能力素质要素评级。
第一步职位序列划分是胜任能力模型的基础。通过职位序列分类，设立不同的职业通道，明确不同的职位能力素质差异，如:中国海洋石油总公司通过自己的业务划分，主要分为管理职系(简称M系列)、技术职系(简称T系列)和操作服务职系(简称W系列)。
第二步是能力素质要素分解。能力素质要素一般分为通用能力、专业能力、核心能力三个部分，通过对这三个层面能力的提炼，得出不同岗位的能力素质模型结构。
第三步是岗位能力素质要素评级。通过对各项能力素质进行定义，划分出不同的等级。这样一个完整的胜任能力模型的构建工作就完成了。
员工招聘与培训参照的重要依据是胜任能力模型，因此构建符合企业实际情况与发展需求的岗位胜任能力模型是重中之重。
3.国有大型企业项目经理队伍管理的常见问题
由于过去计划经济模式的烙印，大多数国有大型企业的“官本位”通常占主导地位，项目管理人员的发展通道比较狭窄。虽然部分国有企业开展了员工的职业生涯管理，但主要在招聘、绩效考核方面。
在大多数国有企业中，项目经理岗位属于临时岗位，缺乏职业稳定性，没有明确的职业发展方向，甚至许多项目组管理成员属于企业临时雇员，游离在企业正式员工之外。相对职能部门经理，项目经理在企业处于弱势地位，项目经理的责任永远大于权利，但是项目经理的跨部门沟通和协调工作却是最繁杂的，产生的现象就是，项目经理在一般企业里的尊重需求很难得到满足，项目管理团队缺乏企业归属感。虽然部分企业有选择地对项目管理的骨干进行奖励，但是很难达到系统化、科学化激励效果，项目经理人员容易流失。
针对项目经理的岗位特点和工作环境，企业应该为项目经理做点什么呢?企业怎么做才能激发项目经理的积极性，主动提升自身的项目管理能力，从而从整体上提升项目绩效，进而提高企业绩效呢?
根据国际上一些著名公司的成功实践，在企业内建立项目经理分级认证体系是一个非常有效的解决方案。IBM公司﹑微软、Mayo Clinc等都设立了清晰的项目经理培养方案和项目经理职业发展通道。国内华为等许多知名公司也已成功开展了相关工作。
4.解决方案———建立企业项目经理分级认证(以中国海洋石油总公司为例)
企业项目经理分级与认证体系一般是企业根据项目困难程度把项目进行分级，并将项目经理群体根据胜任能力水平分成若干级别，为各级别设置相应的评定考核标准及相应的项目经理培养计划，从而为企业内部的项目经理建立一个明确的职业发展目标和职位晋升通道。通过对项目和项目经理的分级管理，使得企业能同时管理运作大量项目(几十个、上百个乃至上千个项目)，在项目立项时就可以规范和科学地委派能力相当的项目经理去担任该项目的经理。
4.1中国海洋石油总公司项目经理分级与认证实践案例
随着中国海洋石油总公司(以下简称:中国海油)业务领域不断拓展，重组并购的业务板块不断增多，公司治理结构日趋多样化，作业地域分布越来越广，发展的外部环境复杂程度也不断提高，未来的建设投资越来越大。工程建设持续是中国海油的主要业务特征之一，但工程建设项目经理队伍也存在国有大型企业的类似问题，极大影响了公司的战略执行。
中国海油从项目经理职业发展机会、考核、激励、培养机制等方面进行分析，采用了一个解决方案:建立企业内的项目经理分级认证体制。2008年初正式发布《工程建设项目经理资格认证管理办法》，规范了项目管理人员的晋升通道、培养培训、人员管理、认证程序、组织保证和费用落实，勾画出一位新的项目管理人员的职业发展通道。
就整个组织而言，项目经理是组织中若干专业人才系列的一类，需要与其他人才系列统一规划、培养和考核，同时也需要考虑项目经理的选拔、培养、使用和考核晋升四个方面。项目经理队伍建设需要考虑的几个方面如下:项目经理能力模型、分级管理、培养模式、绩效考评、激励机制和职业生涯规划等(图1)。
4.2中国海洋石油总公司项目经理胜任能力模型的构建
针对中国海油各类项目的特点，如项目复杂程度与重要程度等，对项目进行分级:特别授权项目、特大项目、大型项目、中型项目、小型项目;然后将项目管理人员划分为6级:特大项目经理、资深项目经理(高级)、资深项目经理、项目经理(高级)、项目经理、项目工程师，同时为每个级别定义相应的技能水平、理论水平、经验水平。当有新项目启动时，对项目经理进行委任，一方面，要将项目的规模、复杂程度、重要优先级等综合起来评定项目级别，确定需要的项目经理级别;另一方面，在该级别的项目经理队伍中，要挑选有适合行业或专业背景和经验的项目经理来负责该项目。
中国海油主要参考PMI发布的PMCD标准［4］，从以下五个方面来构建项目经理的胜任能力模型(图2)。
(1)项目管理知识和技能。主要是项目经理在项目管理知识领域的知识和技能，要求项目经理资质以上人员必须获得PMP认证资格。此外，企业将根据情况补充项目管理办公室管理、项目组合管理、组织级项目管理等相关培训。通过不断负责越来越大型、越来越复杂的项目，项目经理提高自己的项目管理实战经验和管理水平，从管理单个项目开始，逐步到管理大型复杂项目。
(2)专业业务知识技能和组织规范掌握。项目经理除了要掌握项目管理专业技能知识，还必须具备本行业或专业的相关业务知识，深入了解行业的特点、发展趋势，并遵守和熟知本企业内部的软件、流程和规范等。这对于提前把握项目走向、预测项目中的各类风险是非常重要的，也是提升项目经理非职位权力的一个有效手段。
(3)个人基本素质和技能。个人基本素质和技能包括:责任感，主动性;问题解决能力;合作与团队精神;沟通能力;学习能力;自我实现管理。项目经理需要不断从内心审视自己的价值观和信仰，确定自己长期的个人价值取向和自我成就感的领域。
(4)组织贡献。在评价项目经理胜任能力水平时，要考虑项目经理对中国海油曾做出的贡献。主要从项目经理的实际项目的结果表现和项目的过程表现两方面去评定项目经理的实际项目绩效。
(5)商业领导力。领导力的培养是项目经理能力提升的一个重要方面，包括:全局观，商业洞察力，创造高效率工作环境的能力。项目越复杂越重要，涉及人员、团队、项目发起人等项目利益相关者的相关利益就越多，就越需要加强和各利益相关者间的有效沟通，理清优先级顺序，化解冲突，带领团队实现项目的目标和绩效，也就越需要项目经理增强自己的领导能力。
中国海油根据所处行业的特点以及研究，构建了具有自身特色的项目经理胜任能力模型。该模型使得每个希望在项目经理职业道路上发展的员工，能够清晰地知道自己应该向什么方向努力，也很容易对比自己现状找出差距。
4.3项目经理培训体系的建立
项目经理对照基于胜任能力模型建立的培训体系，能够发现自己的不足。同时公司不断收集各个项目经理的培训需求，根据公司战略目标和行业动态调整培训体系和培训计划，使项目经理培训有的放矢，从而为中国海油储备具备项目管理核心能力素质的人才。
经过近4年的实践和不断总结，针对海洋石油开发的特点，中国海油自主开发各级项目经理培训课程，形成了一套完善的项目经理培养体系(图3)，主要分为内部培训、外部培训两大类，相对应的各块知识课程分初、中、高三级;外部培训是与相关培训机构共同开发的，这些课程包括从入门级的项目管理基础技能一直到高级项目经理的高级课程。项目经理进行培训和认证时，必须按照级别完成对应的课程、取证等工作。
4.4建立项目经理的考核和晋升体系
中国海油的项目经理资质证书，除要求获得业界公认的认证(如PMP认证等)，还要求项目管理人员获得内部的多类培训证书，同时必须通过一套绩效考评，评审答辩后，才能获得相对应的企业项目经理资格，取得相应项目经理资格的员工以及企业职能部门管理人员也可相互交换(图4)。但从职能管理人员转为项目管理人员时，需要在同等级别职能管理岗位任满2年，并在担任项目经理1年之内取得相应的项目经理认证证书。通过这个认证，大大提高了项目经理的归属感和对组织的忠诚度。
通过建立中国海油的项目经理分级和认证体系，为项目经理建立了一个职业发展通道，有贡献的骨干项目经理得到公司管理层的肯定。项目管理能力不断提升的项目经理队伍也在不断提高公司的项目绩效，从而从整体上提升了整个公司的绩效。
5.结语
项目经理分级与认证管理的导入是一个变革管理的过程，通过中国海油近8年的实践证明这是一种行之有效的经验做法。
各个行业在具体操作时，要根据企业自身的实际特点周密设计，把这项制度建设成为一项企业的长期管理体制，设计出符合企业战略和业界惯例相适应的职位序列，构建本企业的胜任能力模型，并及时根据行业和企业的发展变化调整补充，从而完成员工的职业生涯管理实施方案。
通过项目经理分级与认证体系为项目经理的职业生涯发展指明方向，同时不断完善企业的培养计划，让项目经理看到明确的能力发展路径，从而使该体系成为项目经理项目管理能力持续提升的最有效的制度保障。项目经理职业生涯的成功发展，使各个项目的绩效大大提高，也为企业做出卓越的贡献，实现了企业和项目经理的双赢。
参考文献
［1］周全，卢毅.组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践［M］.北京:电子工业出版社，2009.
［2］李燕萍.培训与发展［M］.北京:北京大学出版社，2007.
［3］项目管理协会.组织级项目管理成熟度模型(OPM3)［M］．吴之明，席相霖，肖文毅，等译.北京:电子工业出版社，2009.
［4］项目管理协会.项目经理能力发展框架［M］.许江林，译．北京:电子工业出版社，2011.
(本文2017年发表于《项目管理技术》)
