项目经理胜任特征模型主要分为能力素质和个性特征两大维度，由通用管理能力、岗位特殊能力、专业技能和个性特征4个一级指标和11个胜任特征构成。
建设工程项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人，由法定代表人任命，对项目实施全过程、全面管理。项目经理是施工企业在项目管理中的核心人才，对项目的成功或者失败起着关键作用，一个施工项目中的项目经理所具备的能力素质往往直接决定了该工程的安全、质量、进度和效益。如何科学有效对项目经理进行选拔、任用、培养和激励，成为企业管理升级必须要解决的问题。
项目经理队伍基本情况
基本现状。以某大型施工企业为例。作为国内一家桥梁建设为主业的大型工程公司，年施工能力超过300亿元。截至目前，该企业总部及下属企业总共拥有在岗项目经理228人。从年龄结构来看，平均年龄42.58岁，36岁至45岁是主要年龄段，合计128人，占全部人数的56.14%，这一群体的共同特征是精力较充沛，能够较好地接受新鲜事物，敏捷地思考问题和分析问题；35岁及以下的项目经理占13.16%。从学历结构来看，以本科学历为主，占总人数的82.89%，具备较好的理论功底。从职称结构来看，具备高级及以上职称的有119人，占52.19%，具备较好的业务能力和良好的资历。从建造师持证情况来看，119人持有一级建造师执业资格，占54.82%。
存在的不足。一是整体素质有待提升。企业现有项目经理人才队伍中，多数是80、90年代参加工作，在实践中锻炼出来的传统型、经验型项目经理，缺乏长期的培养目标和系统的职业化培训，懂技术、能经营、善管理，专业化和职业化程度较高的复合型项目经理人才不多。有些项目经理在生产管理上比较突出，但对项目管理过程中人、财、物、信息等要素的合理配置和发挥不够，资源配置缺乏成本意识和市场化观念，在管理理论、管理技巧和协调能力上有所欠缺，从而造成工作效果的较大差异。部分项目经理管理经验比较丰富，但年龄较大，缺乏现代管理理念，难以适应不断提升的项目管理要求；有些年轻项目经理虽有执业资格，但执业经历不足，缺乏项目管理经验，尤其是处理突发事件的能力不足。
二是持证上岗率有待提高。建造师执业资格是项目经理上岗的基本条件。建设部颁布的《注册建造师管理规定》明确要求，从2008年2月28日起，未取得建造师注册证书和执业印章的，不得担任大中型建设工程项目的施工单位项目负责人。目前该企业拥有一级建造师资格的人员为372人，表明还存在“持证”和“在岗”“两张皮”的现象。近年来，随着政府对建筑市场监管力度的不断加大，业主对项目经理的执业资格和履约要求更加严格，一定程度上提高了项目经理岗位的准入“门槛”。企业目前项目经理后备队伍达到272人，总体上规模较大，但是其中具备建造师执业资格的人员仅占25%，尚有较大提升空间。
三是管理机制不完善。项目经理作为企业法人在项目上的代理人，对项目的人、财、物等方面有充分的调配权，如何有效加强监管，确保项目经理尽心履职，是项目经理队伍建设中的一个重要内容。目前，企业在项目经理选拔任用方面，以传统的组织调配为主，缺乏竞争上岗的有效机制。在项目经理考核监督方面，缺乏有效的责任追究机制，导致部分项目经理凭经验办事，不注重学习新观念新知识，管理粗放，造成工程项目经营亏损，给企业的信誉和效益造成不应有的损失。在激励机制方面，主要采取基薪加项目考核兑现的方式，缺乏长期有效的制度措施，对项目经理的激励约束手段主要靠采取风险抵押金的形式，不能行之有效地约束项目经理的一些不正当行为。
四是职业化程度不够。企业项目经理队伍中，企业两级领导班子成员或机关职能部门负责人同时担任项目经理的占有一定的比重，专职项目经理比例较少。目前企业员工行政、技术发展两条通道已经成熟完备，而职业发展通道尚未建立，多年来，由于项目经理职业生涯缺乏系统规划，项目经理职业晋升通道不畅，加上受传统“官本位”思想的影响，使得部分项目经理较热衷于走行政管理通道，不安心项目管理工作，行政岗位发展的倾向性突出，往往一两个项目干出成绩后，就想着往高层次的行政岗位发展。受行政管理岗位职数限制，项目经理晋升通道出现“千军万马过独木桥”的局面，面对职业生涯发展中的“天花板”，部分项目经理产生了消极情绪，工作得过且过或缺乏激情。同时，由于近年来同行竞争企业快速发展，项目经理队伍不稳定因素也在不断增多，优秀项目经理面临流失的风险，不利于项目经理的职业化建设。
项目经理胜任特征模型
面对市场形势的不断变化，项目经理队伍如何随着企业战略不断提高职业素养、专业技能和经营管理理念；如何有效地培养一支职业化项目经理队伍；如何从青年员工中不断选拔出适应企业未来发展的项目经理后备，这些问题都成为企业人力资源开发与管理需要解决的问题。2012年，中南财经政法大学陈芳教授带领的研究团队对该企业开展了项目经理胜任特征模型研究，以期为有效解决这些问题提供理论支撑。
胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”。目前，构建胜任特征模型的方法通常包括工作分析法、问卷调查法、专家会议法和360°反馈法等，但社会公认且最为有效的方法是行为事件访谈法（BEI）。陈芳教授带领的研究团队正是采用了此方法，研究团队与企业4名高管、12名项目经理进行了访谈，采用行为事件访谈法（BEI）收集资料，确定稳定性高的胜任特征建立模型，采用专家加权法确定权重，并对37名项目经理后备进行了综合测评。
该团队对访谈得到的能力素质进行归并和整合，将在行为事件访谈中出现次数较多，而且能将绩效优秀者与绩效一般者明显区别的能力素质纳入模型中，最后再通过专家小组讨论的形式检验项目经理能力素质模型，得到最终的项目经理胜任特征模型。主要分为能力素质和个性特征两大维度，由通用管理能力、岗位特殊能力、专业技能和个性特征4个一级指标和11个胜任特征构成。其中，通用管理能力包括组织认知、务实严谨、执行力3个胜任特征，是基于行业属性和企业文化角度提炼的；岗位特殊能力包括项目管控、项目洞察力、沟通协调、灵活应变4个胜任特征，是结合岗位职责进行提炼的；专业技能包括业务知识1个胜任特征，是充分考虑岗位需求进行提炼的；人格个性包括坚毅性、原则性、创新性3个胜任特征，是根据岗位所需要的个性特征来设计的。
项目经理培养探索
项目经理能力素质模型的构建，既兼顾了企业成功项目经理的过往经验和特质，又反映出组织战略等宏观环境对管理者的新要求，是对长期综合绩效优秀的项目经理的成功行为和能力要素进行归纳而成的评价指南。因此，项目经理胜任特征模型应该全面、系统的应用于项目经理的选拔任用、人才培养、考核激励之中。
加强项目经理后备分类培养。建设一支高素质的项目经理队伍，必须拥有一批数量充足、素质较高的项目经理后备人才作为基础。一要强化资格考试取证，扩大建造师数量。完善相关激励政策，鼓励符合条件的人员积极参加执业资格培训考试。尤其对于目前已经在项目副经理岗位但没有一建证书的人员，选择有一定发展潜力的人员进行重点培养，有意识地安排他们到大项目、重难点项目上进行锻炼，在积累项目管理经验的同时鼓励他们参加一级建造师执业资格考试，并且给与考前参加脱产集中培训机会，提高考试通过率。二要加强后备人才针对性培养。对于已经取得一建证书但目前没有担任项目经理的人员，要根据工作岗位和自身素质有选择地进行培养补充，对具有项目管理潜力、素质较高的人员，根据本人意愿有计划地调整到项目副经理、项目经理助理等岗位上进行培养，不能演变成“为了考证而考证”。毕竟取得建造师执业资格并不是胜任项目经理岗位的全部内容，还需要进行相应岗位的职业培训和实践锻炼，提高项目项目管理实际能力，对有潜质的培养对象应该安排从小项目做起，一步一个脚印，一个项目一个台阶，形成“之”字形发展通道。
注重项目经理素质能力建设。项目经理作为项目第一负责人，对项目的计划、组织、实施负有直接责任，个人素质能力的高低，对项目管理的成败有着决定性影响。一要培养项目经理具有良好的社会和个人品德品质。个人的道德品质决定了个人的行为准则，具有高度社会责任感的项目经理可以有效保证企业利益和社会利益的统一，面对工程项目中的各种利益诱惑，好的品质可以避免贪污腐败、以权谋私的事情发生。
二要培养项目综合管理水平和系统的思维能力。现代项目管理已经发展成为一门学科，相关知识组成了项目管理知识体系，要求项目经理对体系内容有广泛的认知，通过学习找到项目管理的规律。项目管理是一个系统工程，要求项目经理具备全面控制与协调解决复杂问题的素质，提高综合管理水平。要注重项目经理决策能力、计划能力、组织能力、协调能力、风险管理能力、激励能力和人际交往能力的培养。
三要培养项目经理积极创新精神。项目具有唯一性的特征，项目经理在学习理论知识、吸收过往经验的同时，只有不断创新，突破思想上的片面性和局限性才能做到与时俱进，适应项目发展，不断提升项目管理水平。
四要培养项目经理沟通能力，具备团队领导才能。项目经理要以身作则，知人善用，吸引团队成员共同实现项目目标而努力。给团队创造良好的工作氛围，给予下属适当的压力，使其了解自己意图清楚工作目标，成为项目经理的左膀右臂。与项目相关利益方进行良好沟通，为了完成任务可以灵活变通的处理各方面关系，给项目的运行创造有利的内外部关系，取得广泛支持，减少阻力。
五要培养高度的责任心。是否有强烈的责任心是优秀项目经理最重要的标准。项目经理的权限很大，同时要承担对等的责任，只有对工作认真负责，敢于迎难而上的项目经理才能在企业法人的授权范围内对项目进行全面、全过程管理，完成各项管理责任目标，代表企业向业主承担全面履约义务并接受政府、业主和监理的监督指导。
完善项目经理管理机制。要建立健全与现代企业制度相适应的项目经理管理机制，全面提升项目经理履职能力和水平。一要完善项目经理选拔机制，在企业内部形成竞争机制，实行项目经理管理业绩进档案，建立项目经理信息数据库，记录项目经理的个人资料、项目业绩和考核结果并分类排序，根据项目特点调用数据库信息进行资源整合，综合评估挑选出匹配的人选，提高项目经理选拔任用的针对性、科学性。二要建立考核评价机制，坚持日常考核与专项考核，年度考核与中期考核、民主测评和绩效考核相结合，充分了解项目经理的综合素质、业务能力、廉洁自律等方面的情况。三要实行项目管理综合考评，以项目经理与企业负责人签订的《项目经济责任书》为依据，对项目的综合管理、质量管理、安全与文明施工管理、工期管理、成本管理等方面制定科学合理的管理指标，建立公正、公平、实时的考评体系，对项目不同阶段完成的各项工作目标、执行结果、成本效益进行系统、客观的分析评价，使企业负责人准确地了解项目经理的工作动态，对项目实施中出现的问题及时纠正，使项目管理处于受控状态。同时，企业必须按照《项目经济责任书》的奖惩约定及时兑现，严格奖惩、不打折扣，充分调动项目经理的积极性，提高创造力，使其在工作中发挥最大效能。
推进项目经理职业化进程。企业现有的人才培养模式是把优秀的项目经理逐步选拔到行政领导岗位，导致有能力、有业绩的优秀项目经理不能“下沉”到项目管理一线，不能实现对项目的良性管理，在一定程度上制约了企业的持续健康发展。一要畅通职业通道，加强项目经理职业生涯设计，建立与行政、技术相并行的第三条职业发展通道，明确职业项目经理发展方向，完善项目经理业绩评价，对职业项目经理建立长效奖励机制，综合考核指标项目连续优秀，管理有成效、经营能力强、市场信誉佳者，聘为职业项目经理，引导项目经理在职业生涯的规划中，将项目管理作为终身职业。二要提高相应待遇，实行项目经理分级管理，根据项目经理的执业资格、专业能力、管理业绩，将项目经理细分为特级、一级、二级、三级、四级、五级，根据工程规模、技术难度和复杂程度将工程项目进行分级，不同等级的工程项目与相应等级的项目经理相匹配，对不同等级的项目经理实行基础工资保障制度或津贴制度，增强职业化发展吸引力。(本文2017年发表于《施工企业管理》)
