项目经理是工程公司的核心人才，项目经理的队伍建设直接关系到工程项目合同履约乃至公司战略成败。实现项目经理制度化、科学化选拔与培养，对维护项目经理组织认同感和队伍稳定性有着重要的现实意义。
当前众多传统行业的商业生态正逐步瓦解，行业发展新生态已经孕育形成，工程建设行业同样也面临转型发展的新常态要求。“一带一路”建设的全面推进，为工程公司带来机遇和挑战。能否“破茧而出”并取得更大的发展空间，很大程度依赖于是否拥有一支“召之即来、来之能战、战之能胜”的项目经理队伍。构建内部职业化的项目经理管理体系，已经成为摆在工程公司案头的一个关键的现实命题。
项目经理内部职业化管理的模型构思
项目经理是受企业法定代表人委托对项目全面负责的项目管理者。企业经营活动是一项专业性很强的社会活动，项目经理的进入必然存在一定的职业壁垒，这就要求项目经理必须有扎实的专业技能、丰富的项目经历和灵活处理项目疑难杂症的能力。这既是一种沉淀，也是一个新的挑战。面对不同类型的项目，需要重新审视工程环境、人员配备、计划流程，甚至关键细节的把控等，从一定意义上项目经理也是一位“创业者”。优秀项目经理可以获得团队所需的支持和资源、密切关注团队工作的实施过程、促进团队融合和相互学习，提高团队士气和效率，实际上也是一名“企业家”。从“创业者”到“企业家”的成长是一个漫长的过程，三五年乃至十几年的培养、多个项目管理的历练、无数经验教训反复沉淀总结，才能培养出一个优秀的项目经理。
基于对有关文献的学习，结合工作实践，本文提出基于个体成长与队伍建设的项目经理职业化管理模型（如图所示）。
图项目经理职业化管理模型
项目经理“培养”与“使用”相辅相成
项目经理不是与生俱来的，他们都是从工程中实践成长起来的，可以说“使用”即“培养”。对项目经理的培养离不开项目经理的履职过程，将培养项目经理完全寄希望于大学教育或者系统培训，往往适得其反，常常教育出来的都是不能带兵的“秀才”。当然，项目经理的成长和发展也离不开理论学习与经验交流，适当的理论和经验交流可以让项目管理人员少走弯路。
选拔合格的项目经理
项目经理的选拔不同于评优，也不同于一般行政干部的选任，而是基于复杂和多样的项目实践。项目具有独特性，不同的业务领域、不同的业主、不同的工作范围等等，对项目经理的任职资格提出了更高和更复杂的要求，无法找出一个静态的模型来甄别项目经理，“在战争中学习战争”是项目经理选拔与任用的主要思路。
激励约束是项目经理的动力源和保护器
项目经理是主观能动性极强的人，有着复杂的动机。项目经理是否勤勉敬业，不但依赖个人的基本素质，外在的激励因素也非常重要。项目经理作为项目管理的核心，对项目实施全过程、全面管理，权限很大，如果没有规范、有效的监督机制，可能会让项目经理自我膨胀而陷入违法的泥沼，适当的约束能够有效保护项目经理。
工程公司项目经理职业化管理的关键点设计
搭建项目经理职业发展通道
工程公司一般都是“双通道”的职业路径，即生产运作与行政管理两个职业方向。“去行政化”是项目经理职业化管理的一个重要思想，要让项目经理立足岗位成长，就必须有清晰的成长阶梯，而且处于不同阶段的项目经理，在企业内应该拥有与行政管理相当甚至更高的待遇。
社会激励机制不足导致专业技术人员不以项目管理作为选择目标进行自身的职业定位,也难以树立职业荣誉感。明确晋升通道：实行“四通道”建设，明确项目经理职级，解决认知观念，形成身份认同，更加专心地从事项目管理和经营。畅通项目经理职业化发展,明确职业项目经理发展方向,引导项目管理人员将项目管理作为终身职业。同时实现各职业晋升通道的融合，在干部选拔上优先考虑业绩突出、贡献大的项目经理，吸引和鼓励更多的管理、技术人员争当项目经理，实现个人利益与企业利益的有机结合。
提高相应待遇，增强职业化发展吸引力。与行政管理、技术管理和专家发展通道齐头并进，既是对各项管理专业人才的“一视同仁”和认可，也同时奠定了项目经理发展通道的重要性基础。通过不同职业发展通道的对比和重视，在“政治待遇”和晋升待遇上做到能者上，实现职业项目经理队伍建设的规范化、制度化和科学化。
具体执行中，积极引导项目经理定位在管理不同规模的项目上，从管理规模和技术难度较小的项目，通过自身努力和组织培养逐渐成长为可以管理规模和技术难度较大的项目，不断提升管理效率，扩大创利空间，而不是最终脱离项目管理转走行政岗位。
确定工程类别与规模等级划分标准
项目经理梯级划分与所主持完成的工程项目规模及相应数量相关联。工程公司应根据企业自身发展历程，综合考虑工程类别、市场分布、合同额、实施难度等因素构建符合企业特点的工程规模划分与项目经理梯级划分匹配关系。
项目经理作为工程项目的组织实施者，不仅要具备扎实的项目管理理论知识，更需要有丰富的实践经验，具备较强的组织领导、战略决策、综合协调、团队建设和解决实际问题的能力。项目类型与规模不同，可以选择适当的项目经理担任，一是可以有效地完成项目，同时提供项目经理历练的“战场”，达到练兵的效果。
健全项目经理管理机制
对项目经理的管理应包括但不限于：资格确认、岗位聘任、晋级培养培训、履职考核奖惩。
实行资格管理，“评聘分离”。项目经理上岗前需要确认资格，具备相应资格的项目经理才有主持相应等级工程的权责。
工程项目预决算相对封闭，项目经理收入与主持项目收益挂钩。对项目经理的岗位价值给予体现，薪酬分配应综合考虑项目年度预算考核、项目竣工考核等业绩因素和项目经理责任制实现强相关。对项目经理的考核评价,目前很多公司还未建立统一的项目经理岗位职业评价标准,各单位对项目经理的选拔任用和考核管理机制也不够健全。
健全退出机制。为确保职业化机制的有效运转，必须建立项目经理的降级、级别免除的管理机制。前序受聘项目竣工验收后，应设置适当的正常接续期，鼓励项目经理积极寻找和主动请缨承担新项目；出现接续期内无新岗位聘任、安全质量事故、合同履约不达标或其他法律禁止的情况时，应及时实施降级或级别免除措施。
目前对项目经理的激励约束手段主要是采取风险抵押、亏损项目再任用限制、降职降级及经济处罚等负面方式。这些措施并不能有效约束项目经理的一些不正当行为，必须建立健全项目经理管理制度，建立适合项目经理职业化要求的科学考核评价体系、任用免职撤职程序和激励约束机制，形成项目经理规章制度及行为规范，保证项目经理队伍的积极性和纯洁性，促进项目经理职业化建设的良性健康发展。
(本文2018年发表于《中国电力教育》)
