案 例 背 景
网易杭州研究院作为集团创新引擎，旗下有众多公共部门与创新产品。近年来大数据团队尝试从公共技术部门转型，对外输网易大数据的处理能力，帮助传统企业解决数据量增大的问题，帮助传统企业数据化转型。在这大浪潮下，团队宛如内部创业摩拳擦掌。但实际上万事起头难，从公司服务内部之业务跨入全新的ToB领域，那团队各角色该怎应对呢？该如何成长？
企 业 级 大 数 据 产 品 的 挑 战
工程师文化 VS 企业用户需求：
我们有许多非常优秀的工程师，原来部门也是以工程师文化导向。但是我们想服务的目标客户是传统企业的数据分析团队，这对于我们开发团队是非常陌生的。在做企业级产品，不能完全以工程师主导，需要引入有经验的专业人员，才能一起打造出好产品。
客户不一定是用户：
而企业产品你会发现客户并一定是用户，你会面对采购、IT人员、业务人员甚至是老板。每个决策链上的角色关心的点都不一样，我们必需要去了解各角色，并针对各自痛点做研究，给出解法。但要真正触达最终用户来做研究，也是很大挑战。
偏好私有化部署：
现在很多传统企业，还是很抗拒数据上云，加上数据安全等考虑，所以私有化部署保证数据安全的同时，也要提供高性能，随用户数据的增加的动态做扩展、弹性计算的方案。我们产品既类似传统软件，但又保留了互联网系统的特点，为客户提供有别于传统、更好的解决方案。
需要线下销售与技术支持团队：
延续前一个特性，私有化就必需要有一个销售、实施团队来执行，跟传统网易to C端的配置也是差异很大。
怎 么 做 到 的
所以我们会从三个层次来讲，如何从0到1组建团队，包含：产品打磨、流程建立与管理、创造合作氛围。
实践一：产品打磨
需求优化
初期团队需要摸索To B与商业化经验，大家花了很多时间去学习这新领域。此外，决策过程沟通不足，会发现需求与技术有差距得经常变更，老大有时也会觉得开发出来的小功能不符期待。
后期我们做了优化：分层决策组。我们有高层决策组，与中层决策组。高层决策组每周会开主管周会，各产品线老大与总负责人会经常同步战略方向。中层决策组则是产品总监、产品经理、技术负责人等核心成员，会一起讨论产品方向、需求等事情，确保工作都可以信息透明、分层决策。另外我们还做市场调研，请专业谘询公司做用户访谈来学习这行业，并且招聘销售、产品等专业人员，确保有行业专家融入团队。
产品推动技术创新
大数据产品集每个产品的需求都相当复杂，希望打造方便易用的拖拽式交互，大幅降低使用大数据的门槛。这样的业务需求下，对于技术的要求就更高了，要在web端实现类似软件的复杂功能。但也就是有网易内部数一数二复杂的需求，对于开发也是一大挑战，开发甚至自己更有斗志，更吸引许多追求成长的开发加入。
由于一开始团队是新的，也有一些刚毕业的同学，我们的工程师文化是专家导师制。甚至初创期缺人手，由总监亲自开发，其实奋斗的风气就竖立起来。而技术专家开发模块组件，新同学边学习边开发、快速成长，不用重复造轮子，新同学也会开发组件来共享，打造强大的工程师文化。
需求驱动测试
因为有数的产品很复杂，是在网页上实现了一个软件。每多一个新功能，都会跟以前的功能有交叉，手工测试工作量庞大，用例难以覆盖。所以我们采取以下方法提升质量：
产品组走查 + Bug Bash：我们推动产品团队（产品策划、交互、视觉等）在提测后都要进行走查，检查设计与成果是否一致。上线前，所有成员都要参与bug bash一起找bug或提出新需求。
但是我们发现很多用户的问题，在测试环境是无法发现的，所以我们需要先有个预发布环境，来模拟测试一下用户的数据在新版本呈现效果。
但是有了预发布系统，不可能人工检查报表，一来数据不安全、太费时间、没效率，为确保质量，我们就推动日志排查系统，用脚本自动把所有报表跑过一次，把报错日志收集起来排查问题，这才确保了整个系统上线的稳定性。
真实业务场景倒逼。我们成员亲自帮一些重点客户做业务数据分析、做报表。并且用自己的产品做自己的数据分析，这样的作法都是能更深入的了解用户场景，自己可发现产品的可优化之处。
实践二：流程建立与管理
全流程JIRA管理，我们将所有任务流程，都建立在JIRA上，相关的数据也用JIRA采集。并且利用JIRA仪表盘来监控任务进度，最终用我们自己的产品来做数据分析、可视化报表呈现。现在很多QA同学也逐渐在我们团队，利用有数来做缺陷分析，进一步提升项目管理，又可以优化产品。我们每一流程每一环节，都是在JIRA上建立任务追踪，明确负责人、工作量可以追踪，并且可以深入分析整个研发过程的质量问题，做到精细化管理。
实践三：创造合作氛围
一开始各团队是团队分隔开来的，各自目标节奏不一致、资源没共享。那我们最后是怎么走到一起的呢？我们有个秘诀，那就是把握各种机会来促成合作。在这一年中，从展会合作、国家项目申报、一起争取企业外部客户等，我们将彼此的团队拉到一起，跨团队合作才能把整个大数据故事与场景说清楚，资源整合取得更大效果，并且让让团队逐渐建立合作默契，顺利在让高层留下深刻印象，逐渐促成融合之契机。
投 入 与 成 就
经历各种努力，我们在半年的时间，完成大数据产品从0到1正式对外商业化。成功覆盖网易大部分核心产品，并且准备对外提供私有化部署的大数据解决方案。在一年半时间内，让猛犸、有数等团队从虚拟合作组织，最终形成数据科学中心。让我体会到产品从开发到流程都以敏捷快速迭代，才能迅速从0到1推向市场。
下 一 步
1~100，100～N：团队已经完成从0到1，但是接下来还有更大、更复杂的挑战在等着我们。包含人员扩张、对外销售与市场、用户实施、质量保障等。都是有待我们继续挑战。
如果关键人员流失怎么办？创业团队每个人都很重要，如果关键人员离开会严重影响团队稳定性，如果能在关键人员流失后，更好的稳定军心、补充梯队也是未来要做准备。
向上管理优先级！向上管理优先级：主管经常会觉得大家要做的又快又好，这个需求也要做、那个需求也要做。但是在资源、时间有限的状况下，不可能什么都要。各主管的需求也是要排好优先级，不可能想到什么就做什么。所以项目经理也要适当的向上管理，才能确保团队走在正确的方向。
案 例 与 启 示
Leader要自己先有热情，才能感染大家ownership，向下授权，赋予团队高自主性、自组织自己玩、激发创意。因为人少、资源少，其实更需要有相同目标的一群人一起努力，共同把产品做好、卖出去。初期不可能像大公司一样各岗位很细分，反而大家不分彼此，主动承担各项工作。开发也要去拜访客户，视觉也一起做运营活动等，召集好的人才，鼓励大家做自己有兴趣的各种工作。
抱团合作才能壮大。单打独斗虽然比较方便，但合作才能取得更大资源，合作才能变得更强大。
从数据着手，打造数据分析平台来做精益项目管理，实时掌握项目进度与质量分析。用自己的产品来做好数据分析，才能深入发现问题，也顺便打磨自己的产品。
方向很重要，有对的方向、对的需求，才是真正有效率。最源头的方向或需求错了，其实后面的研发效率再高也枉然，因为可能做出来的是对用户没价值的东西。所以方向与需求是需要想清楚的，才能真正提高效率。但也不能因为害怕犯错，对于方向与需求犹豫不决，花了很长的时间一直犹豫，其实团队在这状况下也是搁置不前，对于士气与积极性也会有很大的打击。所以要拿捏两者平衡，在考虑好方向与需求后，勇往直前，再不断修正方向。
好玩最重要！内部创业不能只是当成一份工作，而是要自己与团队都玩起来，一起想些好玩的主意，开心是最重要的！
(本文于2017-12-02首次发布)
