摘 要：任何一个项目中都少不了项目团队的管理。如何进行有效的团队管理，使项目团队中的成员充分被利用，从而保证整个项目团队高效的运行，是本文主要讨论的内容。
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引言
随着市场竞争的加剧，项目的利润被逐渐摊薄。因此在保证品质以及进度的基础上，如何有效地管理项目，减少项目成本，成了项目经理必须考虑的问题。而在成本影响因素中，项目经理可以直接控制的就是人力成本。如何做好项目的人力资源管理则成为重中之重。
结合笔者自身在IT行业工作近十年的从事项目经理经历，同时作为项目经理在所任职的大连飞创信息技术有限公司（以下简称飞创公司）CMMI5管理体系下近3年来曾经管理过的10余个项目经验，以及工作中积累的成功和更宝贵的失败经验相结合，可以得出下面的结论。不管是内部项目还是需要外包的项目其共通的特点是，有效的项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用的过程。如果没有有效的人力资源管理，团队组建滞后、能力岗位不匹配、团队技术水平不符合项目要求、人员管理杂乱无章等情况就会随之出现，轻者项目的质量受到影响，重者可能直接导致项目的失败。所以必须坚持以人为本的管理理念，坚持做好项目团队的人力资源管理，为实现项目的目标奠定坚实的基础。
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项目人员构成、投入
以及不同能力的人员使用
对于项目的人员管理，主要遵循人力资源计划的编制、组建团队、团队建设、管理项目团队的典型管理方式。在人力资源计划编制时，就应当明确项目需要什么能力的人，需要多少人，然后与需要投入人员的各个部门进行协调。考虑到项目的预算，以及公司的整体运行等问题，项目中并不是专家级人物越多越好，而是应该均衡地考虑项目人员配备。先从人员的构成以及投入时机进行阐述。
（一）人员构成
首先需要区分项目的类型和规模。这里最好有组织级标准作为参照，例如在飞创公司的体系中根据项目的规模大小以及工期，对项目的类型有明确的定义。一般来说，项目规模小，技术业务难度高，工期要求紧迫的项目不适合大量投入初级水平的人员。而大项目在预算、工期等条件允许的情况下，可以考虑加大初级水平人员的投入比例，不但能够有效降低成本，还能为公司进行人员培养工作。但是对于新人的大量投入要做好风险管理。因为这么做，虽然能够带来一定的好处，但是也可能增加项目的维护成本、管理成本、还有可能降低客户的满意度。
（二）投入时机
1、高级工程师或专家。
在项目的开发中，应当让这类人员较早地进入项目。特别是在项目的启动阶段，让高级工程师或专家参与到项目的管理计划的制定，及早把握项目的技术业务方向的选择、开发流程、基准等，如果有可能在项目的后续阶段作为项目的核心骨干把握技术方案、项目基础以及主要业务需求。当然如果是公司级别的专家，从公司的运营角度如果不是特别重要的项目一般不会让这个级别的专家始终在一个项目里。一旦项目的关键问题被解决了，就会将其投入到其他更重要的地方去，而这往往是不受项目控制的。所以要提前考虑这种级别的专家的退出时间，并在退出前做好工作的交接。总体的原则就是尽可能的让高级人员处理项目中最有难度的工作，做到“好钢用在刀刃上”。
2、中级工程师
在大多数的项目中，中级工程师既具备一定的工作能力和经验，对公司整体来说又不像高级工程师和专家那样难以协调，所以中级的工程师在项目中的时间是最有可能贯穿项目整个周期的。这就使得中级工程师最容易成为项目稳定的骨干力量。这也就需要在可能的情况下，尽早投入中级工程师。最好是在开发阶段开始之前，既能分担高级人员的部分压力，也能在项目全面展开以后对后续人员进行相应的教育和指导。这样才能保证项目能够有一个稳定的骨架。
3、初级工程师
可以根据项目的需要随时投入。不过要预留业务理解以及项目规范学习的时间。
4、其他
如果有可以利用的空闲人员，因为手头没有工作，可以提前安排进入项目尽早学习各种项目规程等。对于专家可以采用虚拟团队的形式与其他项目组共用。
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如何降低项目的无谓损耗
许多项目在后期整理总结项目时会发现项目过程中有很多无谓的损耗。例如：重复工作、返工、费力确效果不明显的过程等。
（一）项目策划
将项目进行合理的WBS分解。这里也需要公司组织体系的支持，例如笔者所在的飞创公司就有完善的拆分标准，便于执行者进行合理的分解工作。从结构上尽可能的讲项目中的共通处理与具体的业务处理区分开，从任务分配上保证每个人的任务都是明确的独立的、不与其他人重叠。在保证项目质量进度的前提下，对项目过程进行轻量化的裁剪。
（二）项目实施
紧密跟踪项目进度，发现其中的问题，并及时修改后续计划。一旦发现项目中的共性问题，及时在项目组内展开，防止大面积出现重复性错误。如果可能的情况下，找专人提前开始后续阶段的尝试性作业，以便为后续大量人员投入时找到合理高效的办法以及避免可能的弯路。
（三）团队建设
定期进行团队建设活动，保证项目团队的凝聚力向心力。合理的授权放权，让团队成员都能负担起各自应该承担的责任，避免什么决定都需要项目经理决定，提高决策效率。
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项目短暂空闲人员的合理利用
在一个完整的项目周期中情况不会一成不变，随着项目的展开、需求变更、工期变化等各种情况的发生，项目的人员需求也会发生变化。有可能出现短期人员空闲的情况。如果能充分利用，也能为项目的整体效率提升助力不少。
（一）项目内部培训方面
安排项目的业务技术学习培训工作，为下一阶段的工作展开做好准备，并总结上一阶段的技术业务问题，进行再教育。当然从公司的层面如果有详细的内训计划，这个事情就会事半功倍。例如：飞创公司从年初开始就根据各个部门以及各类型人员的情况制定了丰富多彩的内训计划，能够保证人员在多个方面得到训练。
（二）项目品质改善方面
整理项目中已经出现的品质问题，有针对性的进行追加测试或检查任务。对各个阶段的成果物进行排查工作。
（三）项目任务重分配方面
调整项目计划，安排提前进行可能的任务。如果是长时间空闲则需要考虑资源是否可在别的项目中使用的问题。
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如何降低内部的管理成本
为了保证项目能够完成预定目标，必须加强对项目成本的控制，一旦项目成本失控，就很难在预算内完成项目。而实际工作中项目成本的超支却屡见不鲜，特别是管理成本居高不下。如果可以有效的降低管理成本，那么不但能够降低项目总成本，还能够提升项目的内部效率。
（一）有效使用标准化的管理工具
公司都会有各自的信息化的项目管理系统，同时公司组织级资产中有很多标准化的管理模板等工具。改变以前的个人习惯，能使用自动系统或标准化模板的就一定要使用。这样可以有效减少项目管理文档、以及管理过程中的混乱状况出现的概率。即便出现了意料之外的情况，也可以依靠标准化的工具快速定位问题、分析原因、乃至解决问题。
（二）高效的沟通机制
项目内部应该形成行之有效的信息发布反馈机制。统一项目的沟通窗口，能够让沟通变得更高效，避免项目成员从多个渠道获得信息，从而造成信息的不对称和混乱。沟通机制中明确各个部分的负责人，减少会议的数量和时间。
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如何有效提高生产效率
提高生产效率是每个公司都在努力的目标，也有很多的方法。从项目团队人员管理的角度，可以从提高个人能力和提高团队协作能力着手。
（一）提高个人能力、调动其能动性
首先是对跟人能力和工作意愿进行鉴别和分类。大体可分为，有能力想干型、有能力不相干、没能力想干和没能力不想干四种类型。
有能力想干的人员一定是项目最需要的人，我们要做的也只是多关心，多沟通，为他们排除障碍以及消极因素，为他们的工作保驾护航。
有能力不想干的人，欠缺的不是能力，是动力。这就需要与这样的人员多进行沟通，最好能搞清楚具体的原因。是项目内任务的分配不满意，是能力没有得到认可，还是项目之外其他的原因。如果是项目组内部能力范围内的，要尽可能的在不违反基本制度的前提下进行相应的调整，使其愿意发挥出自己最大的能力。但如果是项目组能力范围外的，那么首先要保证其按照团队平均水准进行正常工作，然后再考虑是否能够采用其他的措施进行激励。如不能，则需要考虑人员的调换问题，否则消极的工作情绪很容易感染其他人。
对于没有能力想干的人来说，有工作的热情以及愿望，但是苦于没有经验和能力，无法顺畅地完成项目中的活动。这就需要我们从多个角度帮助他们提升技术能力来胜任工作。可以在项目内组织内部业务技术培训，也可以在人力充足的情况下制定导师，还可以拿出项目中优秀的例子作为参考或者模板。总之，就要在力所能及的范围内帮助他们提升自己，从而产生工作的热情，最终变成既有能力又想干的人。
最后就是没有能力也不想干的。如果一旦分析出团队成员是这种类型的，那就需要尽早考虑工作的转型问题，如果还不行就只能进行人员调换。
（二）提高团队协作能力
为了提高整体的开发效率，不仅需要通过团队建设提高团队的凝聚力、改善团队氛围，更需要根据项目的实际情况制定一些具体的措施。
如提前开发一些专用的工具来处理一些批量的重复性工作，将成员从团队重复工作中解放出来。或根据项目的业务技术情况，建立实用的模型，不断地跟踪改善。再或是建立项目中的奖惩制度，让优秀的员工得到应有的奖励，也能刺激表现不好的员工。
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案例分析
通过一个笔者所供职于的飞创公司的一个项目来看看如何综合运用文章之前所说的手段以达到高效的团队管理。
这是一个项目规模40人月左右、项目周期大约4个月的、以技术升级改造为主的较为常见的中等项目。项目的一开始客户对于项目的需求比较笼统，且对于具体的技术方案摇摆不定。这使得项目从一开始就陷入了两难的境地。一方面，如果按照月均10人的平均投入开始投入资源的话，一旦客户的需求发生较大变化，就意味着项目可能产生无用的工作量，从而导致后期实际成本超过项目规模。而另一方面，如果等待客户需求稳定以后再展开大量工作，可能意味着需要在项目的中后期大量投入人员才能完成，而且需要面对短时间内大量复杂工作同时展开的难题。从部门的人员调度上项目组也面临，技术能力最好的人只能保证投入2个月的问题。
面对这样的问题，项目组对项目需求以及技术特点进行了充分的分析。发现了该项目的如下两个个特点。第一，该项目的只有一小部分的需求模糊，另外的较清晰。第二，因为是技术升级为主的项目，所以该项目回归测试的占比较大而开发量相对较小，而大部分测试是可以并行且执行难度较低。
根据上面的特点，项目制定了符合自身特点的团队管理方案。项目第一个月投入5名中高级人员。其中4人负责项目需求清晰部分的设计工作。另外能力最强的1人负责与客户一同论证需求模糊部分的技术方案。一个月后，模糊部分技术方案得到论证与客户达成一致，并可以据此进行设计以及开发活动。需求清晰部分已经完成了所有的设计工作。这时再投入4名能力略低的人员根据写好的设计进行开发工作。设计人员则开始进行测试用例的编写工作。在第二个月结束时，项目组已经基本上完成了大部分开发活动，以及测试用例的编写活动。项目组也可以放心地释放其中的两个技术能力较强的人员回部门以便投入其他的项目。剩下的两个月只需要完成剩下的开发工作，并补充能力一般的人员并行进行测试就可以了。当然在项目的过程中需要不断地对每个人的工作情况进行跟踪，适时进行相应的调整。
从上面的案例我们可以看出找到项目自身的特点是项目团队有效管理的关键。有道是“兵无常势，水无常形”，只有根据项目自身的特点，灵活的运用之前所说的手段和方法，才能进行有效的项目团队管理、提升团队效率。
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总结
项目管理过程中，除了时间、范围、质量因素以外，在本文我们重点关注了人员的因素。在项目实践中，需要我们完整地识别项目所需的人力资源的种类和数量，清楚地分配责任到组织个体或人力单元，有效地发挥每个人的作用。尽管在项目实施过程中有很多的不确定因素，但是如果能有效地利用各种条件组织起一只高效的项目团队，一定能成为项目支起风帆向着成功乘风远航。
