读《赋能》这本书
无论哪方面都是优中之优的一支精锐部队却干不过基地组织，特遣部队的司令官麦克里斯特尔把失利的原因归咎于特遣部队的传统科学管理模式：发条型的层级管理体系、严格的事前决策、指令式指挥控制。
传统科学管理让团队执着于“正确的做事情”，追求效率，但缺乏“做正确事情”的判断力和自主性。当下这个环境变化越来越快，越来越错综复杂况，团队更需要的是快速反应和适应能力。如果团队及成员在任何时候都能做出合适的判断，判断是否在做“正确的事情”，并快速调整方向。
当赋能于这样的团队、赋予其决策的权力时，将会有意想不到的创造力，解决方案往往是自下而上冒出来的，而不是自上而下的指令。
这本书从特遣部队在伊拉克与基地组织作战失利开始，讲述传统科学管理如何导致特遣部队失利。
在开始的时候，无论哪方面都是优中之优的一支精锐部队却屡遭失败，麦克里斯特尔把失败归因于特遣部队的管理模式：基于泰勒的科学管理模式，不适合目前的环境。
特遣部队最大的特点是金字塔的层级管理，而基地组织更接近与扁平化的网状组织结构。
层级管理使得特遣部队的一线作战团队缺乏体系化的全局信息和判断力，前线的决策需要经过层层反馈和层层下达。
特遣部队要完成一次作战任务，需要经过一个标准的作战流程：3F-E-A，一次作战任务需要多个独立部门的配合，但因每个环节的部门各自有自己的目标，因此天然存在部门墙。
麦克里斯特尔认为管理上的这些特点是导致特遣部队失利的背后原因。
金字塔式的层级管理模式源于泰勒的科学管理。
工业1.0,2.0时代的圣典“科学管理”，在特遣部队这里却成为失利的原因，这并不是说科学管理毫无价值，但在不确定性和错综复杂的环境下，科学管理追求的效率已经不是最重要的，更需要的是调整适应这种不确定性环境并且持续变化的能力。
这个变化归根结底是环境变得错综复杂了，极大的不确定性，变得不可预测，因此基于结果的预测来进行规划的科学管理这个基本前提已经变得不成立了。
另外一个原因是科学管理所形成的金字塔层级管理，响应变化的速度已经赶不上环境变化的速度，需要一线团队直接决策才能快速做出应变。
科学管理追求的效率最大化，是通过把一个产品拆解为多个环节，形成标准化流程，然后寻找最佳实践，提升每个环节的效率，来达到总体效率的最大化。
其结果是形成了层级管理结构：
层级管理结构
层级架构形成了相对独立的功能团队，每个功能团队只关注自己的效率目标，以及自己输出的结果，关注的是如何高效、正确的做事情。
追求效率将形成高度的专业化分工，要求上下游团队清晰的定义协作关系，以减少沟通上的时间损耗，因为这样会损耗效率。
因此功能团队必然先天的缺乏内心的主动性来做好最终的产品，功能团队把效率（正确的做事情）看得比最终的结果（做正确的事情）更重要。
这就需要负责整个产品/业务金字塔最高那个leader来规划、组织、指挥、协调和控制，才能正确的输出最终的产品。
要做好指挥、协调和控制，最高领导层必须设法搜集、集中更多信息，才能有效的对组织下指令，而团队成员的目标是让这个过程更高效、以及等待下一个指令。
自上而下指令式运转的团队，其成员都会等待上级的指令，以至他们在面对变化时，必然缩手缩脚，无法做出有效的反应。
这种组织方式，有几个特点：
--漫长的决策链：决策链是层层反馈，由最高的leader拍板后，再层层下达，决策链条非常的长。
--一线缺乏全局观：功能团队缺乏内在的动机做好最终产品，只关注自己环节的产出。
--信息断层 ：功能团队之间容易产生信息断层，太多的沟通会损失效率，需要上级领导来统筹协调。
--体系强大而脆弱：把高效率的每个环节组合起来的流程，最终打造成一条超级流水线，但是外部环境一旦变化，超级流水线就会失效，这样的组织，很强大又很脆弱，碰到不确定性和变化会不堪一击。
当一个产品已经成功，并且市场环境不会有太多变化的情况下，上述组织方式都不是问题，在效率和成本角度还会是优点。
但一旦这个产品在市场环境中缺乏增长，并处于逆风，上述的组织方式将会加剧衰败，这些可能都变成了衰败的内部原因了。
如果是一个新产品，面对市场将会有太多的不确定性，这种组织方式并没有能力来应对这种不确定性。经常看到的一个残酷事实：把一个非常完美的产品，非常极致的产品推到市场的时候，迎来的却是惨败。
麦克里斯特尔在书中告诉我们，要寻找新的有效应对不确定性和错综复杂环境的管理模式，首先要抛弃两个最基本的理念：
--抛弃基于对结果进行预测的统一工作规划和分解，因为这个假设的结果，在这个不确定性的环境中，可能是过时的、毫无价值的。
--抛弃以效率为追求（正确的做事情），而应追求的是最终结果（做正确的事情）。
如果团队中的每个成员，任何时候都能做出合适的判断、判断当下对于最终的结果是否对的，并能决策和自发的去调整变化，往正确的方向去做，这样的团队，在不确定性环境下，就容易取得成功。
当赋能于团队、赋予其决策的权力时，将会有意想不到的创造力，解决方案往往是自下而上冒出来的，而不是自上而下的指令。
而团队具备赋能的条件，需要：
1、具有全局视野和体系化思维，才能在合适的时候做出正确判断。
2、具有“自发”的团队。
全局视野和体系化思维：
在团队中，让每个成员有全局视野，需要组织内具有信息全局透明性，并且拥有有效的沟通机制，并形成主动共享信息的氛围。
共享信息氛围需要团队之间、成员之间建立起互信，互信的基础是目标共享，目标和利益的一致才会产生互信。
层级管理形成的“有需要才让你知道”的观念，以及为了提升效率而尽量减少沟通的意识，同样会阻碍共享信息氛围的建立。
团队的“自发”：
具有“自发”的团队，会产生无法预测的创造力，需要激发团队内在的动机，对团队目标的追求是发自内心的。
如何才能激发个人的“自发”：
--个人的成败由团队目标决定
--对团队的目标深信不疑，这一点很重要
“相信”对“自发”很重要，鲁伊斯说：信仰我们事业的人才会为了你、为了任务赌上自己的性命。
