《赋能》 实战篇
阿里有一句土话：没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。
这反映出阿里的一个文化，过程和结果都一样的重要，好的过程带来好的结果，而好的结果源于好的过程。
怎样才算好的过程呢？简单来说是既高效又有效。高效是指过程中各环节效率高，有效是指能达成（超出）预期效果的过程，即带来好的结果的过程。
本文结合一些项目的实践，来探讨下互联网项目团队，如何打造一个好的过程。
一项目分类
过程的目的是为了拿到（超出）预期的结果，那么从结果是否可以预测这个维度，其过程会有不一样。从这个维度，把项目分为不同的类型：
1、交付型项目：有明确目标和范围，对项目结束要拿到什么样的结果已清晰的定义，不仅如此，如何拿到这些结果也是非常清晰的。要达成目标，把这些范围内的事情干好了就可以了。
2、业务型项目：结果是不可预测和不可规划的，因此没法直接通过最终结果来反推和规划项目要干什么事情， 有可能目前定的拿到最终结果的路径，其方向是错的，有可能使得你离目标越走越远。
3、产品版本迭代：对于大的产品线，一个产品迭代，即一个版本，通常也作为一个项目，这类项目在之前的文章《解密UC浏览器的“任性”发布能力》有详细的讨论。
第一种类型的项目，其实是我们传统意义的项目，目标是要高效的交付落地，因此核心是做好铁三角，在范围、时间、成本达到最优组合的情况下，拿到规划好的结果。
第二种类型项目，目的只有一个，干成这件事情；在干成这事情的前提下，再论是否高效。
这两类项目就好比建一座桥梁，和种植一块地。
建一座桥梁的项目，要花多少钱、在什么时间内完成、双向多少车道这些都是非常明确的。这个项目要干什么是很清晰的，接下来就是每个环节高效的完成任务即可。
但种植一块地，目标是为了盈利，最大的影响因素是天气和价格，这两个因素都是未知的；为了降低亏损风险，你可能会选择多种作物组合种植，或者一部分挖鱼塘养鱼、养鸭等。这些方案都具有不确定性，你不知道那个方案组合是能赚钱，但你很清楚要干成的事情就是要赚到钱。
从项目维度来看，我们互联网的产品业务，和种植一块地没有太多的区别，比如这个产品这3年的核心是要用户增长，你不可能开始就明确规划出达成用户增长目标的方案。
回到这个题目来，
第一类项目的重点，是要高效的拿到预先规划好的结果；
第二类项目的重点，则是要拿到有效的结果，对业务是有价值和贡献的。
当然，对于第二类项目，在项目过程中，也会有明确要落地的事项，而这些事项的落地过程其实就是第一类项目。
二两个闭环
针对这两类项目，要打造高效和有效的过程，核心是做好两个闭环：高效的交付闭环和有效的业务闭环，如下图。
“高效”解析为效率高、质量好，通俗来说是干好这件事情。“有效”解析为有效果的、能对预期的业务状态是有贡献、有价值的，通俗来说是干成这件事情。
两个闭环要达到什么效果才是高效和有效？
高效：项目的每个环节具有专业化能力，端到端全链条的紧密协同，对承诺有强的执行力，高效率和高质量交付结果。
有效：因业务环境复杂性和不确定性，团队需具备快速反应和适应能力，团队及成员在任何时候都能、并且自发的做出合适的判断，判断是否在做“正确的事情”，并自发的去调整变化，在高效拿到结果的基础上，快速调整方向。
互联网产品研发团队，“高效”的关键在个体的效率和端到端的协作效率上最大化。而“有效”的关键是培养每个成员对业务的“自发”性和业务判断力（即要激活个体，建立赋能团队），及团队对业务方向及时调整。
科学管理的目标是要打造一个高效的过程，在软件及互联网行业，已经有很多成熟的过程和最佳实践来打造一个高效的过程，本文不作为重点来展开。
三实践与抓手
接下来讨论如何打造一个有效的过程的实践。
要达到激活个体、赋能团队以及业务方向快速调整的效果，需要：
培养自发的氛围，团队及成员达成目标的激情、血性和担当。
业务方向的快速调整，需要赋能团队，通过短周期的业务迭代来不断试错。
核心的抓手是通过看板透明化全链条信息，来提升全员体系化思维能力，并培养自发的氛围；通过短周期的业务复盘来闭环和加快业务迭代。
上图业务闭环的全链条细分为：
中长期目标->短期目标->方向分解->事项分解->事项结果->调整方案->方向结果->调整方向
中长期目标：一般是半年/1年目标，比如：今年的核心是用户规模，DAU增长100w，达到1000w。
短期目标：一般是里程碑目标，可以是1个月，也可以是1个季度，比如：Q1的DAU增长20w。
方向分解：是对达成目标的路径的分解，比如：通过导量提升DAU，衡量结果通过：NU增长1w/天, 人均pv增加5，时长增加5分钟。
事项分解：是对在这个方向上的方案落地，比如：增加xxx导量资源位，期望得到20w点击UV，点击率1%；或者是通过智能运营提升xxx资源位的点击率，提升到1%。
事项结果->调整方案：通过事项结果分析，可能发现增加的xxx导量资源位，虽然达到了20w点击UV和1%点击率，但对DAU没有正向作用，那么判断这个资源位价值不大，可能是因为都是同一拨用户的点击，那么可能要挖掘其他用户重叠小的资源位，快速做出调整。
方向结果->调整方向：通过对方向结果分析，发现挖掘了很多资源位，也通过点击率的提升，提升了点击UV，但最终并没有对DAU有贡献，那么可以判断在导量这个方向上，可能已经没有太大的空间，得要另外挖掘方向，因此需要对方向快速做出调整。
抓手1
通过看板全链路透明化
从目标到结果的全链路的信息，可以通过看板来进行透明化。通过这个全链路信息，在每天站会里，除了关注事项的进度上外，团队成员会更多的聚焦在“是否做正确的事情”上，比如：
A.当前核心事项是否聚焦在目标上，事项是否太多，需要更加聚焦
B.事项的结果是否达到预期
C.这些事情对这个方向上的目标是否有正向作用，等。
通过看板和站会，可以逐步培养团队目标和结果驱动的自发氛围。
比如从“高效率、正确的做事情”维度的话，团队在站会时候一般会提到：现在阶段没有足够的人力完整这么多需求，要产品同学评估优先级，砍掉几个才行，否则没法按期完成这些需求。
经过“自发氛围”培养后，团队同学更多会从“做正确的事情”角度来讨论：我们目前只有3个开发人员，初步评估只能完成4个需求，要砍掉几个我们才有可能在这个时间点达成这个目标，我们可以先聚焦在对目标价值最大的几个最核心的事项上。
看板示意图：
全链路透明化，促进团队成员：
A.目标共享
B.形成体系化的思考
OKR说明：
O:通过导量提升DAU（上图方向、目标列，黑字是O，橙色字是KR）
KR1:NU增长1w/天,
KR2:人均PV增长5，
KR3:用户时长增加5分钟
抓手2
业务复盘，闭环和加快业务迭代
团队短周期、体系化的业务复盘，可以对各方向上落地的核心事项、方案的效果进行及时的评估，并及时做出调整。时间间隔最好不要超过一个月，双周或3周比较合适。
四检查表
高效和有效的过程，团队需要不断去review是否达到预期的过程效果，可以借助以下的检查表进行定期的对过程进行复盘，持续对高效和有效过程进行优化和打磨。检查表执行的方式可以多种，比如选代表同学进行访谈，比如全民的问卷调研等。
checklist：
