2018年8月2号，IT圈一条火爆的消息在朋友圈迅速流传,一度上了热搜。某公司研发部门发生了劲爆的一幕——产品经理竟与程序员扭打到了一起。
为什么会发生了这种事？办公室恋情？争风吃醋？
真相是这样的！
这个真实发生的案例比较极端，但是能在朋友圈迅速流传，引起了IT程序猿的共鸣，说明大家在实际工作中或多或少都碰到过冲突。
那么项目团队中为什么会产生冲突，甚至于拳脚相向呢?作为项目经理我们如何避免这种情况发生？
认识项目团队
团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
著名的贝尔宾团队角色理论，形象说明了团队的特点。团队中各种各样的成员，为了一个共同的目标相互支持合作奋斗。团队成员在性格、思维模式、才能、行为方式等方面都会存在差别。
不同的角色各有优缺点，没有完美的个人，但是有完美的团队。项目团队容人之短，用人之长，在团队内成员互补，使团队生机勃勃。那么我们应该如何建设团队，让一群性格各异，技能分工不同的成员，为同一个目标共同奋斗呢？
如何建设项目团队
建设团队是促进团队成员协作，提高工作能力，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
从一个新业务需求诞生到最终交付到用户手上，项目团队同步也经历了从形成、震荡、规范、成熟到解散五个过程。
规范、成熟的团队战斗力会更强，相处也会更融洽，如何应对每个阶段，考验着每个管理者和团队成员，为了更高效的达成项目目标，针对不同层级的特点，项目组形成了一些实践经验。
第一级：形成阶段
在项目初期，项目团队临时组建，团队成员互不信任，沟通交流会依赖团队的核心成员，如项目经理、产品经理和技术经理等，工作目标、职责、标准都不明确。在此期间团队采用三个步骤降低影响。
第一步、通过“两会”（启动会、立项会）在启动会时利用MRD评审，对项目价值和目标形成共识，在立项会时，对功能列表和验收标准、初步里程碑计划和核心干系人等内容进行明确；
第二步、确立组织架构分层（决策层和执行层），决策组对项目重大问题进行沟通决策，如业务需求优先级、高风险、资源协调、计划变更等内容，执行组负责项目计划和日常工作推进，明确各方职责，提高决策效率，降低沟通成本；
第三步、梳理沟通渠道，明确沟通机制，将沟通策略在启动阶段进行公示。
第二级：震荡阶段
随着团队成员的磨合，团队发展的信心逐渐增强，但成员对目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出，逐渐进入震荡期，该阶段需要重点引导冲突的协调解决。
第一、正视冲突，发动有益争论以达到合作解决目的，必要时可采取中性策略；
第二、建立决策群沟通机制，冲突不能解决时，及时上升快速决策。
第三级：规范阶段
团队成员关系由冲突转向合作，相互信任加强，团队开始往规范阶段过渡，团队的规范、方法、工具都已基本形成。这一阶段更多地需要指导，推动项目团队有意识解决问题，实现组织和谐。
第一、制定项目规范、标准实施指引，为项目团队提供理论框架。通过整理关键活动实施指引、研发流程规范等项目规范，指导项目各活动阶段顺利完成重点工作和输出；
第二、建立看板例会等监控机制，确保信息透明化。
第四级：成熟阶段
当项目团队运作能量积聚一体，工作高效完成，不需要外部监督时，团队已经进入成熟阶段，项目团队对于工作职责清晰明确，即使没有监督的情况下也能自己做出必要的决策。
第一、授权与认可，让团队成员挑战更有难度的工作，如对产品经理赋予子项目经理职责自组织项目活动；
第二、监控实施，通过项目健康度模型，项目看板等工具直接了解项目情况；
第三、评价和激励，对团队成员客观评价，加强团队成员认同感；小额激励申请，进行红黄蓝绿牌推荐（红牌惩罚、黄牌警告、绿牌表扬），不定期的团建活动，聚餐等等，收获信任，巩固团队基础。
第五级：解散阶段
随着项目接近尾声，团队成员会表现出一种“失落感”，动机水平下降，项目团队进入解散阶段，根据各部门年度项目规划提前排定资源日历，充分考虑和安排好项目结束后团队成员的去向，确保每一个团队成员平稳过渡到下一个项目中去。
如何管理项目团队
当项目团队组建后，需要持续跟踪团队成员的工作表现，解决团队中不断出现的问题，并让团队保持高绩效状态，这时我们需要注意哪些方面呢？
管理项目团队我们重点关注三方面：团队共识、团队执行力、团队激励。
一、团队共识
在团队共识上，我们一般在项目目标、规范及流程、指导指南、绩效考核4个维度上需要达成一致。项目团队形成共识，项目团队工作就有了目标方向，活动有了依据，衡量有了标准。
二、团队执行力
在团队执行力上，我们通过沟通、监督、报告来保证。
首先，固化并明确项目团队关键会议，例会制度，我们按流程要求召开业务需求评审、立项、产品需求评审、上线、结项等关键会议。
其次，我们运用工具和方法进行执行监督：责任分工矩阵、变更记录表等。定期检查，有偏差就及时纠偏，确保团队聚焦目标。
最后，我们以报告的形式（日报、周报、变更纪要、阶段汇报等）定期汇报进展，确保目标的达成。
三、团队激励
在团队激励上,我们从以下几个方面对团队成员进行激励。
第一、以核心团队成员作为榜样，一起激励带动团队。利用团队核心成员项目经理、产品经理、技术经理的工作热情，在团队遇到困难时，给团队提供榜样。团队核心成员满腔热情投入工作，团队成员也会充满活力。
第二、给与优秀团队成员项目组内的公示和职能部门的书面表扬，在晨会、周例会上将优秀成员事迹进行口头表扬，提供优秀成员分享机会。同时给职能部门负责人邮件告知并抄送中心总监，争取小额激励及季度绩效的评优机会。
第三、在项目团队内，对内建立核心骨干组，当项目执行过程中，有技术钻研精神的成员，与技术经理沟通，将其引入核心骨干组。
管理项目团队需要项目经理持续激励团队成员，营造良好的工作氛围，定期汇报并公示绩效，聚焦项目目标。
总结语
项目团队管理是人与人之间的协作，又是一种默契。只有用心的建设与经营，换来的才是团队成员的信任与回报，胜则举杯相庆，败则拼死相救。管好“事”,理好“人”,取得好“结果”!
