一、项目型团队的基本架构
项目型团队是任务型团队，目标就是完成任务。虽然有汇报关系，但成员之间的地位是平等的，没有传统意义的领导者。项目经理和项目成员只是承担了不同的职责。
项目型团队中，不存在命令型任务。每个成员都必须依照一定的制度（通常是SOP）和项目管理制度（比如项目管理计划等），自主完成自己的职责。“自主性”是任务型团队显著区别于职能团队的重要特征。因为这个特点，就要求每个成员在进入团队前必须是具备相应的技能。将一个不合适的人安排进职能团队，是不合适的做法。
和任务型团队相对应的是职能型团队，也就是一般说的部门。在实现“项目制”管理的公司里，职能团队的职责就是资源池，为项目团队提供足够的合适的团队成员，但并不干预项目的日常管理。项目团队的职责就是保证项目的顺利完成，但不负责人员培养和分配。这就是人员管理和项目管理的很重要区别。人员管理负责招聘、培养、分配合适的人员；项目管理负责人员使用。
基于此，项目管理通常使用矩阵式管理架构。每个团队成员均有两个领导，一个是职能领导，也就是直线经理；一个是项目经理。两者有着明确的分工。
新药开发采用项目管理，已经是毋庸置疑的事情了。但是部分公司，特别起步阶段的公司，通常会让职能部门的经理兼任项目经理，这样任务型团队和职能型团队合二为一了。但这只是非常早期的一种临时性做法，随着项目数的增多。项目管理和职能管理的分开是一种必然的趋势。
如果一个公司只有职能型团队，要采用项目管理，需要花费巨大的代价。因为要专门起草整个项目管理的SOP。这是一件非常巨大的工作量，需要高层的强势推进，需要职能部门的大力配合，需要一线员工的全力支持。不然想换成转型几乎是一件不可能的事情。
二、团队组建
如果已经有了比较成熟的项目管理体系，有了明确的SOP，对项目经理和职能部门的职责分工有了非常明确清晰的规定，并且多数人员接受了项目管理的理念，那么项目经理在接手项目后就可以考虑人员组建的工作了。
团队组建的前提：
1、项目经理被任命，然后由项目经理发起；
2、项目基本信息基本确定：包括里程碑计划、项目预算、风险管理计划、组长单位和中心数量、包括启动前计划的初步版本已经确定；
3、参与团队的模式已经确定，比如是否外包和自己做已经明确，由哪些团队来承担也已经确定。
完成以上前提后，项目经理就要发起项目人力资源需求表，向各职能团队请求安排人员资源。
人力资源需要表的基本内容要包括：
项目时间表；
人力资源的要求：工作量，即需要多少工时；经验要求；工作开始的起止时间；其他特殊要求；
反馈时间
随着需求表同时发出的还要由项目方案（至少是摘要）/中心名单，以便于职能部门可以更好的分配资源。
三、团队管理的内容
团队组建完成后，需要项目团队会议。第一次项目团队会议需要完成以下工作：
公布项目成员名单和联系方式（包括邮箱/电话）
公布日常汇报和沟通制度
同步项目情况，包括项目各种计划
公布其他制度
后续的项目会议参考项目沟通制度。
团队人力资源管理包括日常管理和特殊管理两种。
日常管理是指按照SOP的规定，定期向职能部门提供团队成员在项目中的表现的行为。员工的绩效和考核权属于职能部门，但职能部门并不会非常熟悉员工在项目中的表现。因此，就需要项目经理定期将团队成员的表现提交给职能部门，以供参考。这个表现一般是以项目日常管理的表格为基础，但是需要整合为团队成员为单位。如果采用了管理系统，那么职能部门能够同步看到各种数据，那这步就可以省略。
特殊管理包括及时发现问题员工，并分析原因、采取措施。如果某个员工出现明显的进度延迟/质量问题/费用超标等，则需要按照以下步骤进行：
1、分析问题的性质：属于个别的还是系统的。比如某家中心出现了进度延迟，负责该中心的监查员管理的其他中心也出现了进度延迟，则这个问题属于系统问题。
2、分析问题的原因：属于主观原因还是客观原因。主观原因包括员工态度问题、认识上出现明显偏差、能力不符合项目基本要求；客观原因包括中心问题过于复杂，超出了员工的授权、员工的工作量超出负荷。
3、一旦将原因分析清楚，就要及时地将问题及解决措施反馈给职能部门。解决措施包括再培训、职能部门谈话、更换团队成员。
团队人力资源管理还包括培训和交接两个问题。其中培训在质量管理中描述，交接会在2.8.2中详细描述。
四、项目管理中人力资源管理的本质
人力资源管理本质是领导力的表现。但是项目管理是一种计划和控制的方法，因此，对领导力的要求很低，这也是为什么人力资源管理不是非常核心的原因。其实，项目管理在人力资源管理中可以发挥的作用是非常有限的，本质上是随着职能部门让渡的一部分权力同时附带的管理权而已。
实践中也很容易发现，如果一个项目经理的计划和控制力突出，那么项目团队就会非常团结，凝聚力强；如果项目经理计划和控制能力很弱，那么项目团队就会一盘散沙。领导力是依附于计划和控制力之上的。
此外，职能部门在和项目管理的权力平衡中天然具有优势，如果更高层的领导不公开支持项目管理，那么项目管理将举步维艰，最终失去对项目的控制权，最终会损害到公司的整体利益。但是每个部门又天生的具有扩大自己部门权力的动机，因此，决策层对职能部门的管控必须更加严格，不然最终损害的是整体利益，也就是决策层的利益。对这一点，决策层一定要有清晰的认识。
